Видео

This video on Simple Ethnography within the context of Liberating Structures provides a detailed look at how these techniques can transform team dynamics in agile environments. Liberating Structures are tools that encourage inclusive participation and empower every team member, breaking free from traditional constraints. Simple Ethnography is an observational method where observers gather data without judgment, using tools like notebooks and prepared questions. The video explains the preparation phase, where observers are equipped with necessary tools and given a clear purpose. It details the process of observing behaviors to understand challenges deeply, highlighting the importance of non-judgmental data collection. Observers focus on significant behaviors and events, collecting insights that help create new approaches to problems. The final phase involves writing up observations and developing stories that pinpoint needs and opportunities, iterating these steps until a powerful new approach is ready for prototyping. This method helps teams uncover hidden issues, fostering a more inclusive, innovative, and collaborative environment, which I find very effective based on my experience. Thanks for the comprehensive explanation.

This video on Social Network Weaving as a Liberating Structures technique was very enlightening. Social Network Weaving helps visualize connections and relationships within a team, uncovering hidden dynamics and enhancing collaboration. It's great for identifying influencers and mapping relationships, which can improve communication and understanding in an organization. The examples of its application in team building, problem-solving, and knowledge sharing were very useful. From my experience, using visual tools like these can significantly boost teamwork and innovation. Thanks for the clear and detailed explanation

This video on Liberating Structures, especially Wicked Questions, was fascinating. Liberating Structures are hands-on techniques that empower everyone to contribute actively to future actions. Wicked Questions help tackle difficult and unclear problems by encouraging creative thinking and challenging assumptions. The step-by-step guide on how to play the Wicked Questions game was very helpful. From my own experience, using such techniques in team meetings or brainstorming sessions can significantly enhance creative problem-solving and strategic planning. The practical applications and benefits of Wicked Questions were well explained. Thanks for the insightful presentation.

This video about the Made Last Game in Management 3.0 was very informative. I learned that Management 3.0 focuses on supporting and empowering employees, emphasizing continuous development and adaptable management techniques. The Made Last Game is an agile approach that uses interactive elements like hexagonal tiles, hats, and faces to represent teams, roles, and individuals. It encourages discussions about organizational design in a fun way. From my experience, engaging in these types of games can really enhance teamwork and communication within a group. The step-by-step implementation guide was particularly helpful. Thanks for the great explanation.

This video explains the importance of Value Stories in Management 3.0. Value Stories connect business goals with customer needs, helping to improve communication and decision-making. They also emphasize the value of customer-centric approaches and continuous improvement. I found it really useful to see how Value Stories can be used in Scrum and Kanban methods to prioritize tasks and enhance team performance. From my experience, incorporating stakeholder perspectives and real-world success stories really helps build trust and confidence in the team. The tips on creating Value Stories and addressing challenges were particularly insightful. Thanks for the great presentation.

Management 3.0'un "Merit Money" uygulaması, çalışanların birbirlerini ödüllendirmesini sağlayarak adil ve motivasyonu artırıcı bir sistem oluşturur. Her çalışana belirli miktarda sanal para verilir ve bu parayı, iş arkadaşlarının gösterdiği çabaları, başarıları ve olumlu davranışları takdir etmek için kullanırlar. Ay sonunda, toplanan sanal paralar gerçek paraya dönüştürülür ve ödüller dağıtılır. Bu yöntem, işbirliğini ve motivasyonu artırır.

Management 3.0'un "12 Adımda Mutluluk" pratiği, çalışan mutluluğunu artırmayı hedefler. Ana adımlar şunlardır: güçlü yönlere odaklanmak, anlamlı işler vermek, özerklik sağlamak, yeterliliği geliştirmek, ilişkileri güçlendirmek, adil ödüller vermek, iş-yaşam dengesine önem vermek, geri bildirim kültürü oluşturmak, anlamlı hedefler belirlemek, pozitif çalışma ortamı yaratmak, bağlılık artırıcı etkinlikler düzenlemek ve başarıları kutlamak. Bu adımlar çalışan memnuniyetini ve verimliliğini artırır.

Conversation Café, katılımcıların açık ve derinlemesine tartışmalar yapmasını sağlayan bir Liberating Structures tekniğidir. 4-6 kişilik gruplar halinde gerçekleştirilir. İlk turda herkes sırayla kendi görüşünü paylaşır, ikinci turda başkalarının görüşleri üzerine düşünceler dile getirilir. Son olarak, serbest tartışma yapılır. Bu yöntem, farklı bakış açılarını anlamayı, empatiyi ve ekip içi iletişimi güçlendirir.

Kişisel İşbirliği Kartları, ekip üyelerinin birbirlerini daha iyi tanımalarını ve işbirliğini güçlendirmelerini sağlar. Her kartta bir kişinin yetenekleri, ilgi alanları, güçlü yanları ve kişisel bilgileri bulunur. Bu kartlar ekip üyelerinin birbirlerinin uzmanlık alanlarını ve ilgi duydukları konuları kolayca öğrenmelerine yardımcı olur. Ekip toplantılarında veya proje başlangıçlarında kullanılarak, kimlerin hangi konularda destek olabileceği belirlenir. Kişisel İşbirliği Kartları ekip içi iletişimi artırır, güveni pekiştirir ve verimli işbirliği ortamı oluşturur.

Balık Kasesi deneyimi, kullanıcıların deneyimlerini paylaştığı ve ekip üyelerinin bu deneyimleri gözlemlediği bir Liberating Structures tekniğidir. İç çemberde kullanıcılar, dış çemberde ise gözlemciler yer alır. Kullanıcılar ürün veya hizmetle ilgili düşüncelerini serbestçe ifade ederken gözlemciler sessizce dinler. Bu yapı ekiplerin kullanıcı ihtiyaçlarını daha iyi anlamalarına yardımcı olur. Kullanıcıların paylaştıkları hikayeler, geliştirme sürecinde kritik ipuçları sağlar. Sonrasında gözlemciler içgörülerini paylaşır ve grup elde edilen bilgileri tartışarak iyileştirmeleri planlar. Bu süreç empatiyi ve kullanıcı odaklılığı güçlendirir.

Team Competency Matrix, bir ekibin sahip olduğu becerileri ve yetkinlikleri düzenli bir şekilde değerlendiren ve gösteren bir araçtır. Bu matris, her bir ekip üyesinin hangi becerilere sahip olduğunu ve hangi alanlarda gelişime ihtiyaç duyduğunu gösterir. Önemli noktaları yetkinlik boşluklarını belirlemek, eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tespit etmek ve ekibin genel performansını artırmaktır. Team Competency Matrix, ekip içindeki görev dağılımını optimize etmek ve herkesin en iyi şekilde çalışmasını sağlamak için çok önemlidir. Team Competency Matrix sayesinde, ekipler daha verimli çalışabilir ve hedeflerine daha hızlı ulaşabilirler. Ayrıca bu videoyu hazırlayan arkadaşıma teşekkür ederim, çok güzel ve bilgi verici bir videoydu.

Change Management Game, ekiplerin değişim yönetimi ilkelerini anlamalarına ve uygulamalarına yardımcı olmak için tasarlanmış etkileşimli bir oyundur. Bu oyun, katılımcılara gerçek hayatta karşılaşabilecekleri senaryolar ve zorlukları göstererek ederek, değişim sürecinde karşılaşılabilecek zorlukları, iletişim stratejilerini ve liderliğin önemini vurgular. Oyunun temel amacı, ekip üyelerinin birlikte çalışarak yenilikçi çözümler geliştirmelerini, ortak bir anlayış oluşturmalarını ve sürekli daha iyisini kovalayan idealist bir bakış açısını benimsemelerini sağlamaktır. Change Management Game, öğrenme fırsatları sunarak, değişim süreçlerini daha iyi bir şekilde yönetmek ve aynı anda iş birliğini artırmak için güzel bir yöntemdir. Bu videoda da arkadaşlara, Change Management Game in ne olduğunu güzel bir şekilde sundukları için teşekkür ederim.

Öncelikle arkadaşlara bu güzel anlatıcı video için teşekkür ederim. Team Agreement Canvas'ın amacının ne olduğu ve özellikleri üzerinde çok güzel bir şekilde durup anlatmışlar. Team Agreement Canvas hedefi spesifik bir şekilde alınan kararları ve hedefleri netleştirmek. Grupdaki herkesin rolleri, sorumlulukları ve grubun çekirdek değerleri üzerinde duruluyor. Ayrıca iletişim konusunda da önemli kararlar alınıp nasıl iletişim kurulacağı, hangi kanallar kullanılarak iletişim kurulacağı gibi önemli kararlar kararlaştırılıyor. Ayrıca ne tür feedback mekanizmaları kullanılacağı gibi önemli faktörler de konuşulup kararlaştırılıyor. Genel olarak Team Agreement Canvas, Management 3.0 nun önemli parçalarından birisi. Tekrardan arkadaşlara bu güzel sunumları için teşekkür ederim.

Business Guilds, Management 3.0 konseptindeki önemli parçalardan birisi. Genel olarak eski çağlarda zanaatkarlar arasında kurulan bir birliğe verilen isim. Business Guild ların bazı amaçları iş birliğini arttırıp optimize etmek, iş birliği sayesinde bilgi alışverişi ve beceri gelişmesini sağlamaktır. Videoda konu çok güzel bir şekilde, anahtar noktalarına değinerek anlatılmış. Bu güzel sunum için teşekkür etmek isterim.

Genel olarak etkili iletişim hayatımızın önemli bir parçası. Management 3.0 kapsamında da önemli kapsamlardan biri olan Improvement Dialogues üzerinde durulan güzel bir sunum olmuş. Bu kapsamda diyaloglarımıza başladam önce akılda bulundurmamız gereken bazı özellikler var. Bu bilgiler sunumda bulunan diyalog kartlarına bakılarak anlaşılabiliyor. Genel olarak diyalog sırasında ileriye dönük bir bakış açısı ile konuşmak ve diyalogda konuşulan hedefin sonuçlanmasını çabalamak gerekiyor. Sunumun sonunda var olan kesit, konunun anlaşılmasına ve pekiştirilmesine fazlasıyla yardımcı oluyor. Bu güzel sunum için teşekkür ederim. Video dan bağımsız olarak kendi araştırmalarım sonucu Improvement Dialogues hakkında öğrendiklerimden bahsetmek isterim. Diyalog öncesinde objektifi belirleyip, üzeirne konuşulacak konu ile ilgili veri toplayıp, konuşmaya hazırlanmak fazlasıyla önemli. Konuşma sırasında güvenli ortamı bozmayıp, agresif konuşmamaya dikkat edilmeli. Ayrıca olaya pozitif taraflarından bakılmalı ve konu hakkında tartışmaya heveslendirici bir şekilde ilerlenmeli. Her şeyin üstüne bana göre en önemli faktör herkesin aktif bir şekilde dinlemesi ve konuşmaya dahil olmasıdır. Sonuç olarak Improvement Dialogues Management 3.0 nun önemli bir parçası olmakla birlikte herkesin gündelik hayatında da kullanmaya özen göstermesi gereken bir konsepttir.

Definition of Done (DoD) bir işin tamamen bittiğini ve kullanıma hazır olduğunu gösteren kurallardır. Acceptance Criteria (AC) ise belirli bir görevin başarıyla tamamlanmış sayılması için gereken koşulları tanımlar. DoD genel kalite standartlarını ifade ederken kullanılır AC ise belirli bir göreve özgü gereksinimleri belirtir. Şirketlerin DoD ve AC'yi işlerin düzgün yapıldığından emin olmak için kullanır. User Story kullanıcı için değerli olan bir ihtiyacı anlatır. DoD ve AC belirlerken belirsiz olmamaya net ve anlaşılır kurallar koymaya dikkat etmek önemlidir arkadaşlarımın da dediği gibi yoksa işler eksik ya da yanlış teslim edilebilir.

Liberating Structures ekiplerin daha yaratıcı ve etkili işbirlikleri yapmasını sağlayan basit ama önemli yöntemler sunar v bu yapılar herkesin katılımını teşvik ederek birlikte daha iyi çözümler üretmeye yardımcı olur. "Nine Whys" (Dokuz Neden) bu yapılar arasında yer alan ve bir konuyu derinlemesine anlamaya yardımcı olan bir teknik. Bir durumu ya da problemi anlamak için "Neden" sorusunu dokuz kez sorarak irdeletir. Bu yöntem gerçek nedenleri ve motivasyonları ortaya çıkararak daha anlamlı çözümler bulmamıza yardımcı olur. Böylece ekipler işlerine daha fazla anlam katarak daha güçlü kararlar alabilir.

Gamification (oyunlaştırma) motivasyon artıran, görevlerin yapımını hızlandıran, inovasyon ve yaratıcılığa teşvik eden türde oyun olmayan fakat insanların ilgisini çeken oyun gibi bazen ödül ile belirli bir amaca yönelik kullanılan bir sistemdir. Pek çok uygulama bu yöntemi kullanır arkadaşlarımın da videoda değindiği birkaç uygulama gibi.

Bu video Kaizen felsefesini anlamamda yardımcı oldu. Kaizen, Japonca'da "iyi değişim" veya "sürekli iyileştirme" anlamına gelir ve iş süreçlerini küçük adımlarla sürekli olarak geliştirmeyi amaçlayan bir felsefedir. İş dünyasında süreçleri, ürünleri ve hizmetleri sürekli iyileştirmeyi hedefler. Kaizen'in temel prensipleri arasında sürekli iyileştirme, çalışan katılımı, veri odaklı karar alma, atıkların azaltılması ve ekip çalışması bulunur. Kaizen uygulanırken öncelikle sorunlar belirlenir, analiz yapılır, çözüm geliştirilir, uygulanır ve sonuçlar değerlendirilir. Bu yöntem, iş süreçlerini daha verimli hale getirir, kaliteyi artırır, çalışan memnuniyetini sağlar ve maliyetleri azaltır. Kaizen'in esnek yapısı, değişen koşullara hızlı uyum sağlamayı kolaylaştırır. Her sektörde ve iş ortamında başarıyla uygulanabilir. Küçük etkiler büyük değişikliklere yol açtığından iş dünyasında önemli bir yer tutar.

Bu videoda da bahsedildiği gibi Scrum Kılavuzu’nda bazı temel bileşenler bahsedilmektedir. Bunlar başlıca Ürün Sahibi (Product Owner), Geliştirme Ekibi (Development Team), Scrum Ustası (Scrum Master) dır. Ürün Sahibi (Product Owner) proje ekibinin ihtiyaçlarını anlayan ve onları önceliklendiren kişidir. Geliştirme Ekibi (Development Team) gerçek ürünün tasarımı, geliştirilmesi ve teslimatından sorumlu olan profesyonellerdir. Scrum Ustası (Scrum Master) ise Scrum prensiplerini ve uygulamalarını anlamış ve ekiplerin daha verimli çalışmasını sağlayan bir kişidir. Sprint Planlama Toplantısı, Günlük Scrum Toplantısı, Sprint İncelemesi, Sprint Retrospektifi gibi scrum etkinlikleri yer almaktadır. Sprint planlama toplantısında sprint başlamadan önce, ürün sahibi ve geliştirme ekibi bir araya gelir ve sprint boyunca gerçekleştirilecek işleri belirler. Günlük Scrum Toplantısın ise her gün düzenlenen kısa toplantılardır. Geliştirme ekibi, ilerlemeyi paylaşır, güncel durumu gözden geçirir ve olası engelleri ele alır. Sprint incelenmesinde ise sprint sonunda ürün sahibi ve diğer kişiler, tamamlanan işleri incelemek ve geri bildirim sağlamak için bir araya gelirler. Sprint retrospektifi bir sonraki sprint için geliştirme sürecini iyileştirmek amacıyla düzenlenen toplantılardır. Ekip, nelerin iyi gittiğini ve nelerin geliştirilmesi gerektiğini tartışır.

Waterfall yazılım geliştirme ve proje yönetimi gibi disiplinlerde kullanılan bir geliştirme süreci yönetim metodolojisidir. Bir sonraki safhaya geçebilmek için bir önceki safhada yer alan aktivitelerin tamamlanmış olması gerekir. Analiz, tasarım, kodlama, test, entegrasyon gibi adımları yer almaktadır. Kolay planlama ve kontrol sağlamaktadır. Kolay ve anlaşılabilir bir moedldir. Agile daha esnek yapıdadır. Waterfall daha uzun dönem planmalar gerektirirken, agile daha kısa zamanlı planlamalar gerektirir. Agile yaklaşımın başarı olasılığı waterfall’a göre oldukça yüksektir ve hata payı da bir o kadar düşüktür.

Scrum, ürün geliştirme sürecini belirli aralıklarla tekrarlayan ve esnekliğe dayanan bir yaklaşımdır. Bu süreçlere “sprint” denir. Sprint, genellikle 1 ile 4 hafta arasında değişen kısa dönemlerden oluşur. Kanban daha görsel odaklı iş akışını optimize etmeyi hedefleyen bir methoddur. Kanban görev tabanlı olduğu için değişiklikler herhangi bir zamanda kolayca yapılabilirken, Scrum herhangi bir değişiklik yapılmadan önce tek bir sprint planının tamamlanmasını gerektirir.

Kanban, Japonca'da "görsel kart" anlamına gelir ve görsel süreç yönetim sistemiyle çalışan bir metodolojidir. İlk olarak Toyota'da üretim süreçlerini iyileştirmek için geliştirilmiştir. Kanban, iş akışını optimize ederek daha verimli ve düzenli bir çalışma ortamı sağlamayı hedefler. Bu yöntem, iş yönetimini kolaylaştırır ve sürekli iyileştirme felsefesine dayanır. Daha sorunsuz iş akışını sağlamak, artan iş birliği, çalışanların yetkilendirilmesi gibi birçok avantajı bulunmaktadır.

Management 3.0 bir takımın beraber uyum içerisinde çalışması aynı zamanda bireysel olarak sorumluluk almasıdır. Problemleri çözerken birden fazla farklı çözüm yolu olabilir ve “Team Decision Matrix” Management 3.0 baz alınarak kurulmuş bir karar verme tekniğidir ve burada da ekibin karar verme sürecinde alternatif seçenekleri değerlendirerek en iyi kararı vermek için kullanılan sistematik bir tekniktir. Bazı alternatifleri de videoda daha anlaşılır bir şekilde görebiliyoruz ( 4:48- 6:36 ).

Using new ideas and good leadership together to make a business successful is what entrepreneurial leadership is all about. Some important traits are being willing to take risks, being creative, having a clear goal, and being strong. These leaders get their teams to think outside of the framework and find good solutions to problems. Organizations can boost motivation and speed up growth by pushing people to think like entrepreneurs. This method helps make the workplace flexible and active so that it can do well in a competitive setting.

The Happiness Door is a way for employees to let you know how happy they are with their jobs. Regularly gathering and analyzing this feedback helps find ways to improve, which boosts happiness and productivity at work. You can use methods like polls, idea boxes, or online tools. High employee happiness is linked to lower turnover rates and better work, so it is an important part of the health of a company. Making changes based on feedback shows that you care about your employees' well-being and creates a good work setting.

Exploration Days allow employees to work on passion projects or innovative ideas outside their regular tasks. These programs give employees a break from routine work, encouraging creativity and fresh thinking. They boost employee engagement and satisfaction by allowing time for personal interests and innovation. This culture of continuous improvement and innovation can lead to new ideas and growth for the company.

Culture books document an organization’s values, mission, and norms, providing a reference for employees. They help in onboarding new hires and maintaining a cohesive company culture. Many companies use culture books to communicate their core values and expectations clearly. These books can include stories, case studies, and examples of desired behaviors, reinforcing the company's identity and guiding employees in their daily actions. By doing so, they ensure that everyone in the organization aligns with its core principles and understands the expected conduct, fostering a unified and motivated workforce.

The Team Competency Matrix helps assess the skills and expertise of team members. It identifies gaps and areas for improvement, ensuring that the right skills are available for projects. Regular updates to the matrix can track progress and development. This tool promotes balanced teams, where diverse skills complement each other, leading to higher efficiency and better project outcomes. It also aids in personal development plans by highlighting individual training needs.

Kudo Cards, iş yerlerinde çalışma arkadaşlarına teşekkür etmek ve olumlu geri bildirimde bulunmak için kullanılan bir araçtır. Özellikle çevik çalışma yöntemlerinden Scrum ve Kanban gibi çerçevelerden çıkmistir. Kudo sayesinde takdir ve sürekli iyileştirme teşvik ediliyor. Boylelikle katilim ve uretkenlikte artis sonuc veriyor bir kudo card ormegi soyledir Kime: Ali Mesaj: Son projedeki olağanüstü çalışman için teşekkür ederim. Detaylara olan dikkat ve adanmışlığın, belirlenen sürede yüksek kalitede teslimat yapmamızı sağladı. Harika iş çıkardın! Kimden: Berat Boylelikle takim icinde saygi ve ozveri artarak insanlar yaninda birbirine aaygi cercevesinde calisabiliyorlar.

Liberating structures organizaayonun performansini ve katılımı artırmak amacıyla yaratilmis 33 yöntemden oluşan bir çerçevedir. Bu yöntemler sayesinde insanların daha yaratıcı, kapsayıcı ve üretken olmaları hedefleniyor. Liberating Structures akliniza gelebilecek her organizasyonda kullanilabilen bir yontem ve teknik sistemidir. Nine whys Liberating Structures önde gelen yöntemlerinden biridir ve bir problemin ve hedefin temel nedenlerini ve amaçlarını derinlemesine anlamak icin kullanilir "Neden?" sorusunu tekrarlayarak buzdaginin su altinda kalan kismina odaklanir kisacasi. Bir nine whys ornegide soyledir;

Behavioral recruitment questions mülakata alınan kisinin geçmiş deneyimlerinden yola çıkarak gelecekteki iş performansını tahmin etmek için etkili bir yöntemdir. Bu sorular, işverenlerin doğru adayı seçmelerine yardımcı oluyor. Mülakata alınan kişi kendini Situation-Task-Action-Result(STAR) yöndtemiylr ifade ederek kendini bu işe uygun oldugunu en dogru sekilde ifade etmis oluyor

Social network webbing, bireyler ve gruplar arasındaki ilişkileri ve etkileşimleri görselleştirerek sosyal yapıları ve bağlantıları analiz etmeyi ve anlamayı amaçlayan bir tekniktir. Bir internet sayfasinda gordugum bir örneği paylaşmak isterm; Bir sivil toplum kuruluşu (STK), topluluk içinde çocukların eğitimi konusunda farkındalık yaratmak ve destek sağlamak için bir kampanya yürütmek istiyor. "Sosyal Ağ Örme" yapısını kullanarak, STK üyeleri arasında bir atölye düzenlerler. Bu atölyede, her üye kendi kişisel ve profesyonel ağlarındaki kişileri ve grupları paylaşır. Sonuç olarak, üyeler birbirlerinin ağlarındaki okul öğretmenleri, yerel iş insanları, medya temsilcileri ve diğer STK'lar gibi potansiyel destekçileri keşfederler.

Team decision matrix, ekiplerin çeşitli seçenekleri belirli kriterlere göre karşılaştırarak en uygun kararı almasına yardımcı olan bir değerlendirme aracıdır. Bunlarin icinde aristocracyi temel alan sadece bir kişinin karar verdiği, demokrasiyi temel alan çoğunluğun karar verdiği, sociocracyi temel alan takımda yetkili birkaç kişinin karar vediği, unanimityi ele alan herkesin ortak kararinin sectigi ve randomlyi temel alan kimsenin segilde zar atarmişcasina zara gore karar verilen karar mekanizmlarının olduğu bir sistemdir

Şimal Hanım'ın Hoshin Kanri metodolijisinin adımlarına ve açılımlarına değinmesiyle başlayan, Elif Hanım'ın kullanım alanlarından ve faydalarından bahsettiği ve Tunara Hanım'ın gerçek hayattan örneklerle sonlandırdığı bu sunum hem renk uyumları hem de akıcılık yönünden izlemesi keyifli ve bir o kadar da eğiticiydi. Emeği geçen herkese teşekkür ederim. Aslında bu sunumdan sonra bu metodolijiyi hemen günlük hayatıma da harmanlamayı düşünüyorum. Örneğin, daha sağlıklı beslenmeyi hedefliyorum. Hoshin Kanri'yi kullanarak günlük beslenme hedefini belirleyeceğim, bir eylem planı oluşturucağım, bu planı uygulayacak ve ardından düzenli olarak ilerlemeyi değerlendireceğim. Bu yöntem ile, hedefime ulaşmayı ve iyileştirmeyi kolaylaştıracağıma inanıyorum. Şimal Hanım'ın bu Japon kökenli ilginç isim hakkında verdiği bilgilere ek araştırmalarım sonucu Hoshin Kanri'nin kökeninin, Japon otomotiv endüstrisine dayandığını ve Toyota tarafından geliştirildiğini öğrendim. Ancak, bugün birçok sektörde ve kültürde kullanılmakta ve Tunara Hanım'ın da örneklerine değindiği gibi Japonya'daki işletmeler dışında dünya genelinde birçok şirket tarafından da benimsenmiş durumda. Ayrıca sunumda önerilen David Hutchins'in metodoloji ile aynı isime sahip olan kitabı Hoshin Kanri'yi internet üzerinden inceleme fırsatı buldum ve bu Japon metodolojisi hakkında daha önce duymadığım bilgiler öğrendim! X-Matrix, A3 Raporları ve PDCA gibi araçlarla stratejik hedefleri belirlemek, planlamak ve sürekli iyileştirmenin mümkün olduğu adeta derya deniz bir konu başlığı diyebilirim. Kesinlikle bu metodolojiyi daha derinlemesine incelemeyi düşünüyorum! 📘 #HoshinKanri #StratejikYönetim

Çok faydalı ve bir o kadar da eğitici bir sunumdu. Emeği geçen herkesi tebrik ediyorum. Özellikle Buse Hanım'ın sunarken "Neden Lean Startup" konu başlığına değinirken kullandığı "Erken başarısız ol çabuk düzelt." cümlesi beni çok etkiledi. Sadece iş hayatımızda değil; günlük hayatımızda da kendimize prensip edinebileceğimiz, bizleri daha cesur adımlar atmaya teşvik edicek bir motto gerçekten. Aslında bir nevi de Lean Startup'ın bir özeti diyebiliriz bu motto için. Çünkü Lean Startup, minimum kaynaklarla hızlı ürün geliştirmeyi ve müşteri geri bildirimleriyle sürekli iyileştirmeyi hedefleyen harika bir metodoloji! Başarılı bir iş modeli oluşturmak için mükemmel, ivmesi oldukça yüksek bir yaklaşım. Arkadaşlarımın örneklerine ek olarak araştırmalarımda dikkatimi çeken nokta atışı bir Lean Startup örneği de ben vermek isterim: Dropbox. Dropbox, piyasaya sürülmeden önce bir tanıtım videosu ile konsepti test etti. Potansiyel kullanıcıların ilgisini ve geri bildirimlerini topladıktan sonra ürünü geliştirdiler. Bu yaklaşım, minimum kaynakla hızlıca doğrulama yapmalarını sağladı ve başarılı bir ürün haline gelmelerine yardımcı oldu. Hele ki şimdi geldiği nokta düşünülürse inanılmaz değil mi? Hatta ilginçtir: Dropbox'un kurucusu Drew Houston, Dropbox fikrini geliştirmek için otobüste bulunduğu bir gün, USB sürücüsünü unutmuş olmanın verdiği sıkıntıyı yaşarken düşündü. Bu deneyim, kullanıcıların dosyalarını her yerden erişebilmelerini sağlayacak bir çözüm arayışını başlattı ve sonunda Dropbox'un temelini oluşturdu.😄

Oyun kavramı günümüzde gelişen teknolojiler ve video oyunları ile oldukça yaygınlaştı. Ancak Gamification, kulağa benzer çınlasa da tamamen farklı, bir nevi kurnaz bir strateji modeli! Gamification, oyun unsurlarını ve kalıplarını iş ve eğitim ortamlarına entegre ederek motivasyonu ve katılımı artırıyor. İnsanları eğlendirirken öğrenmelerini ve daha verimli çalışmalarını sağlıyor. Harika bir strateji! 🎮🏆 Sayın Aslı, Emre ve Ferhat'a bu değerli bilgiler için çok teşekkür ediyorum. Sunumlarının en keyif aldığım kısmı, bolca gerçek hayattan örneklere yer vermeleriydi. Bir tane günlük hayatımızdaki Gamifaction örneği de ben eklemek isterim: Starbucks Rewards. Starbucks Rewards programı, müşterilerin her alışverişte yıldız kazanmasını ve bu yıldızları ücretsiz ürünler için kullanabilmesini sağlıyor. Bu oyunlaştırma, müşteri sadakatini arttırıyor ve alışveriş deneyimini çok daha eğlenceli bi hale getiriyor. Bu ilginç konuya bir ilginç bir bakış açısı da ben katmak istiyorum: Gamification sadece modern uygulamalarda değil, eski uygarlıklarda da kullanıldığını biliyor muydunuz? Antik Romalılar, oyunlaştırma tekniklerini sosyal kontrol aracı olarak kullandı. Örneğin, arenadaki gladyatör oyunları, halkın dikkatini sosyal ve politik sorunlardan uzaklaştırmak için bir nevi manipule aracı olarak kullanılıyordu. Bu sefer, arkadaşlarımın da sunumlarında bahsettiği Duolingo örneği kadar masum bir Gamification örneği olmadı sanki, değil mi? 😊

Retrospektif toplantıların Scrum takımlarının verimliliğini nasıl artırdığını ve önemini daha iyi anladım. Retrospektif toplantıları, Sprint'in sonunda bir araya gelerek süreçleri, araçları ve takım içi ilişkileri değerlendirdikleri, sürekli iyileştirme prensibini (Kaizen) benimseyen toplantılardır. Genellikle 1-4 haftalık Sprint'in sonunda gerçekleştirilir ve yaklaşık üç saat sürer. Takım üyeleri, çalışma şekillerini açık yüreklilikle değerlendirir, pozitif ve negatif yönleri tartışır. Sağlıklı bir toplantı için konuşulan maddeler üzerine eylem planları oluşturulur ve bu planlar takip edilerek hayata geçirilir. Toplantı, belirli aşamalar çerçevesinde yürütülür: aşamaları belirleme, veri toplama, içgörü yaratma, aksiyon çıkarma ve kapanış. Başlangıçta, katılımcılar Sprint sırasında yaşadıkları deneyimleri paylaşır. Veri toplama aşamasında, iterasyon sırasında neler olduğunu detaylı bir şekilde paylaşır ve zaman çizelgeleri oluşturulur. İçgörü yaratma aşamasında, belirlenen problemler neden-sonuç ilişkileri çerçevesinde analiz edilir. Beş Neden (5 Whys) ve Balık Kılçığı Diyagramı gibi teknikler kullanılarak, problemlerin kök nedenleri belirlenir. Son olarak, aksiyon çıkarma aşamasında, ekipler yeni bir iterasyona başlamak için SMART kriterlerine göre eylem planları oluşturur. Retrospektif toplantılar, takım içi iletişimi güçlendirir, üretkenliği artırır ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesine katkı sağlar. Düzenli olarak yapılması, olası problemlerin önceden tespit edilmesine ve zamanında müdahale edilmesine olanak tanır. Özellikle ekip içi işbirliğini ve projelerin genel başarısını artırmada kritik bir rol oynar. Kendi deneyimlerimden de biliyorum ki, ekip olarak birlikte değerlendirme yapmanın ve sürekli iyileştirme için çaba harcamanın etkisi büyük. Herkesin görüşlerini açıkça ifade edebilmesi ve bu görüşlerin dikkate alınması, motivasyonu ve bağlılığı artırıyor. Bu toplantılar, sadece sorunları çözmekle kalmaz, aynı zamanda takımın birlikte nasıl daha iyi çalışabileceğini keşfetmesini sağlar. Bu nedenle, retrospektif toplantıların her Scrum takımında bir standart haline getirilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bu tür toplantılar, takımın sürekli gelişmesine ve adaptasyon yeteneğinin artmasına büyük katkı sağlar.

Hoshin Kanri metodolojisinin ne kadar etkili ve kapsamlı bir stratejik yönetim aracı olduğunu daha iyi anladım. Hoshin Kanri, 1960'larda Japonya'da geliştirilen ve organizasyonların hedeflerine ulaşmak için kullandığı bir yöntem. İngilizce anlamı "policy deployment" olan bu metod, şirketlerin uzun vadeli vizyonlarını gerçekleştirmelerine yardımcı oluyor. Metod yedi adımdan oluşuyor. İlk adımda organizasyonun vizyon, misyon ve değerlerinin geliştirilmesi yer alıyor. İkinci adımda, "breakthrough objectives" adı verilen uzun vadeli hedefler belirleniyor. Üçüncü adım, yıllık geliştirme planlarının oluşturulmasını içeriyor. Dördüncü adımda ise şirket içindeki tüm birimlerin bu hedeflere katkıda bulunması sağlanıyor. Beşinci adımda sonuçlar değerlendiriliyor ve altıncı ve yedinci adımlarda bu hedeflerde eksik olanlar gözlemleniyor ve öğreniliyor. Hoshin Kanri'nin en önemli özelliklerinden biri, tüm organizasyonun bu sürece dahil edilmesini sağlaması. Böylece şirket içindeki tüm birimler arasında etkin bir iletişim ve işbirliği sağlanıyor. Bu da şirketin genel performansını artırıyor. Ayrıca, metodun içinde yer alan "catchball" ve "PDCA" (Plan, Do, Check, Act) süreçleri, sürekli iyileştirme ve öğrenme döngülerini teşvik ediyor. Hoshin Kanri'nin önemi, organizasyonun hedeflerine odaklanmasını ve bu hedefleri görselleştirmesini sağlamasında yatıyor. Bu metod, şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için tüm organizasyonu sürece dahil ederken, şirket içindeki tüm birimlerin bilgisinden de faydalanıyor. Ayrıca, bu süreçler sayesinde şirket içi iletişim ve strateji geliştirme daha kolay hale geliyor. Videoda, bu metodun nasıl uygulandığını anlatan kaynaklardan da bahsediliyor. Toyota'nın bu yöntemi nasıl kullandığını anlatan kitaplar ve eğitimler mevcut. Ayrıca, Siemens, HP ve Xerox gibi büyük şirketlerin de Hoshin Kanri'yi başarılı bir şekilde uyguladığı örnekler verilmiş. Sonuç olarak, Hoshin Kanri metodolojisi, organizasyonların hedeflerine ulaşmak için oldukça etkili bir araç. Bu metod, şirketlerin stratejik planlarını belirlemelerine, bu planları tüm organizasyona yaymalarına ve sürekli iyileştirme yoluyla hedeflerine ulaşmalarına yardımcı oluyor. Hoshin Kanri'nin iş dünyasında ne kadar değerli bir araç olduğunu ve şirketlerin bu metodolojiyi neden benimsediğini daha iyi anladım. Özellikle uzun vadeli hedeflere ulaşmak isteyen şirketler için bu metodun ne kadar faydalı olduğunu görmek gerçekten etkileyiciydi , ancak bazı olumsuz yönleri de var. Mesela örnek olarak , metodun uygulama zorluğudur. Hoshin Kanri'yi etkin bir şekilde uygulamak, tüm organizasyonun bu sürece tam anlamıyla dahil olmasını gerektirir , özellikle büyük ve hiyerarşik yapılara sahip şirketlerde zor olabilir. Herkesin aynı sayfada olması ve süreci benimsemesi zaman alabilir. Bir diğer önemli olumsuz yön ise zaman ve kaynak gereksinimidir. Bunun başarılı bir şekilde uygulanması, ciddi zaman ve kaynak yatırımı gerektirir. Organizasyonun her seviyesinde katılım ve sürekli geri bildirim döngüleri, yoğun bir çalışma gerektirir. Bu, özellikle kısa vadeli sonuçlar bekleyen şirketler için zorlayıcı olabilir. Bu olumsuz yönlere rağmen, Hoshin Kanri metodolojisi, doğru uygulandığında organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmalarına büyük ölçüde yardımcı olabilir.

Bu videoyu izledikten sonra, Waterfall (Şelale) ve Agile (Çevik) yöntemlerinin yazılım geliştirme süreçlerinde nasıl farklılıklar taşıdığını daha iyi anladım. Waterfall yöntemi, projeye başlarken tüm süreçlerin ve yapılacak işlerin detaylı bir şekilde planlandığı geleneksel bir modeldir. Bu yöntemde, her adım tamamlanmadan bir sonraki adıma geçilmez ve bu nedenle değişiklikler zor ve maliyetli olabilir. Büyük ve karmaşık projelerde uygun olan bu model, esneklik gerektiren projelerde yetersiz kalabilir. Agile yöntemi, esneklik ve hızlı geri bildirimi ön planda tutarak projeleri kısa süreli iş dilimlerine böler ve her sprint sonunda bir ürün parçasını tamamlar. Agile, sürekli geri bildirimlerle projeyi geliştirir ve değişen müşteri gereksinimlerine hızlı yanıt verir. Bu yöntem, hızlı değişen ve belirsizliklerin fazla olduğu projeler için daha uygundur. Videodaki örnekler, teknoloji şirketlerinin Agile yöntemini kullanarak projelerini nasıl daha başarılı ve yenilikçi hale getirdiğini gösteriyor. Örneğin, yeni bir mobil uygulama geliştirme projesinde Agile yöntemi, müşteri geri bildirimlerine hızlı yanıt vermeyi ve projeyi sürekli güncellemeyi sağlar. Sonuç olarak, her iki yöntemin de kendine özgü avantajları ve dezavantajları var. Hangi yöntemin kullanılacağı, projenin gereksinimlerine, büyüklüğüne ve değişim hızına bağlıdır. Agile yönteminin hızlı değişen projelerde daha uygun olduğunu, Waterfall yönteminin ise büyük ve karmaşık projelerde daha etkili olduğunu düşündüm.

Öncelikle emeği geçen herkesi tebrik ederim. Özellikle sunumun sonunda tiyatral bir şekilde gerçek hayattan bir örnek sunularak Management 3.0 tekniği pekiştirilmiş olması izleyiciye keyifli deneyim sunuyor. Talu Bey'in Management 3.0'un dört temel prensibini ele alış şekli gerçekten etkileyiciydi. Kişisel düzeyde insanları enerjiyle doldurmak, ilişkisel olarak ekipleri güçlendirmek, organizasyonel düzeyde kısıtlamaları düzenlemek ve çevresel olarak yetkinlikleri geliştirmek olarak özetleyebileceğim bu dört prensip Management 3.0 Practice'ini kavramak için çok güzel bir şema oluşturmuş. Modern yönetim için harika bir yaklaşım! Benim kendi araştırmalarımda en çok ilgimi çeken konu aslında teknik isimlendirilirkenki numaralandırma olmuştu. Ben de ilgilenenlere ek olarak bahsetmek isterim: Management 3.0, adını yazılım sürüm numaralandırma sisteminden alır. İlk olarak 1.0, daha sonra 2.0 ve en son olarak 3.0 sürümleri gibi yazılımlar sürekli gelişir ve iyileşir. Bu, yönetimin de sürekli evrilen ve gelişen bir süreç olduğunu vurgular. Aynı zamanda, Management 3.0'un yaratıcısı Jurgen Appelo, yönetim dünyasında inovasyonu teşvik etmek için yönetimi bir yazılım gibi düşünerek bu ismi seçmiştir! Ayrıca araştırmalarımda en çok hoşuma giden kısım Management 3.0 tekniğinin en çok kullandığım / kullandığımız aplikasyonların birinin de odağında oluşunu öğrenmemdi: Spotify!😇 Günlük hayatımızda sıkça uygulamasını kullandığımız Spotify, Management 3.0 prensiplerini uygulayan bir şirkettir. Ekipler (squads) kendi kendine organize olur ve yüksek özerkliğe sahiptir, bu da hızlı karar alma ve inovasyonu teşvik eder. Böylesi eğitici sunumlarda öğrendiğimiz tekniklerin, kariyer hedeflerimiz arasında olan şirketlerde halihazırda kullanılıyor olması gerçekten heyecan verici. Tekrardan değerli bilgileriniz ve sunumunuz için teşekkürler!👏

Videoyu izledikten sonra, çevik performans yönetimi ile ilgili önemli kavramların iş dünyasında nasıl kullanıldığını daha iyi anladım ve gerçekten etkileyici buldum. Çevik performans yönetimi, çalışanların ve ekiplerin potansiyelini en üst düzeye çıkararak kuruluşun genel gelişimini hedefleyen bir süreç. Özellikle değişime uyum sağlama ve sürekli gelişim üzerine odaklanması, günümüzün hızlı tempolu iş dünyasında büyük bir avantaj sağlıyor. Bu açıdan, çevik performans yönetiminin ne kadar kritik olduğunu bir kez daha fark ettim. Özellikle burndown chart çok ilginçti; ekiplerin sprint boyunca ne kadar iş tamamladıklarını ve geriye ne kadar iş kaldığını gösteriyor. Bu, projelerin zamanında tamamlanması için ekiplerin ilerlemesini takip etmelerine gerçekten yardımcı oluyor. Agile velocity ise ekiplerin sprint başına tamamladıkları iş miktarını ölçerek performanslarını değerlendirmekte ve gelecekteki sprintler için tahminler yapmalarına olanak tanıyor. Lead time, bir işin sisteme girmesinden tamamlanmasına kadar geçen süreyi ölçüyor ve değer yaratma sürecini anlamak için kritik bir metrik. Cumulative flow diagram (CFD), iş akışının çeşitli aşamalarını ve bu aşamalardaki görev sayısını gösteriyor; bu da işin akışında tıkanıklıkları ve verimsizlikleri belirlemeye yardımcı oluyor. Cycle time ise bir görevin başlatılmasından tamamlanmasına kadar geçen süreyi ölçerek ekibin görevleri tamamlama hızını değerlendirmekte kullanılıyor. Geleneksel performans yönetimi yıllık gözden geçirme döngülerine dayanırken, çevik performans yönetimi düzenli ve haftalık değerlendirmelerle sürekli geri bildirim sağlıyor. Bu, çalışanların sürekli olarak gelişim göstermesine ve hedeflerine daha hızlı ulaşmasına yardımcı oluyor. Çevik takım performansını artırmak için engelleri kaldırmak, yeni uygulamaları benimsemek, takım içi ve dışı iletişimi artırmak ve yenilikçi yöntemlerle ekipleri eğitmek gibi stratejiler gerçekten etkili görünüyor. Türkiye'de İş Bankası, Akbank, Turkcell, GittiGidiyor ve Yemeksepeti gibi şirketlerin çevik yönetim uygulamalarını benimseyerek başarılı örnekler sergilemesi, bu metodolojilerin ne kadar geniş bir yelpazede uygulanabileceğini gösteriyor. Bu örnekler, çevik performans yönetiminin pratikte nasıl fark yarattığını net bir şekilde ortaya koyuyor. Genel olarak, çevik performans yönetiminin insan odaklı, gelişime açık ve sürekli değişime uyum sağlayabilen bir yönetim sistemi olduğunu gördüm. Bu yaklaşım, organizasyonların sadece bugünkü ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayıp, gelecekteki zorluklara da hazırlıklı olmalarını sağlıyor. Videoyu izledikten sonra, çevik metodolojilerin iş dünyasında ne kadar değerli olduğunu daha iyi anladım ve bu yöntemlerin daha yaygın olarak benimsenmesi gerektiğini düşünüyorum. Bence, iş dünyasında başarının anahtarlarından biri de bu metodolojileri doğru bir şekilde uygulamak ve sürekli gelişime açık olmaktır.

Videoyu izledikten sonra, çevik liderlik kavramının günümüz organizasyonları için ne kadar önemli olduğunu daha iyi anladım. Benim anladığım kadarıyla, çevik liderlik, bireyleri ve ekipleri harekete geçmeye teşvik eden ve değişime hızla yanıt verebilen bir yaklaşım. Dünyanın teknolojik ilerlemelerle giderek daha karmaşık ve hızlı hale gelmesiyle, organizasyonların rekabetçi kalabilmek için çevik metodolojileri benimsemeleri gerektiğini düşünüyorum. Çevik liderlik, geleneksel yukarıdan aşağıya yönetim tarzından uzaklaşarak, çalışanların sorumluluk almasını ve karar alma süreçlerine katılmasını sağlıyor. Bu merkezi olmayan model, iş birliği ve yeniliği teşvik ederek organizasyonların yeni zorluklara ve fırsatlara hızla uyum sağlamasını mümkün kılıyor. Videoda otokratik ve demokratik yaklaşımlar gibi çeşitli liderlik tarzlarının karşılaştırılması, çevik liderlerin ne kadar esnek ve dayanıklı olabileceğini daha iyi anlamama yardımcı oldu. Bumerang adlı moda şirketinin örneği ise benim için oldukça etkileyiciydi. Bu şirket, başlangıçta başarılı olup, zamanla hızla değişen pazar dinamiklerine ayak uyduramadığı için zorluklar yaşadı. Bu örnek, çevik liderliğin somut faydalarını açıkça gösteriyor: Daha iyi bir organizasyon kültürü, gelişmiş karar alma yetenekleri ve gelecekteki belirsizliklere daha iyi hazırlık. Videoyu izledikten sonra, çevik liderliğin ne kadar interaktif ve evrimsel bir doğaya sahip olduğunu daha iyi kavradım. Ayrıca, geri bildirimde bulunmanın ve etkileşimde olmanın önemini de anladım.

Design thinking helps solve problems by focusing on what users need and working together to come up with new ideas. It has five stages: Empathize: Understanding user needs through research. Define: Clearly articulating the problem. Ideate: Generating a range of ideas. Prototype: Creating tangible solutions for testing. Test: Evaluating and refining prototypes. Using design thinking can lead to better solutions for real problems. It's great for organizations that use Scrum and have many teams working together. This helps everyone work better and get things done more efficiently.

Kanban is a visual workflow management method that optimizes efficiency and productivity. It operates through a board displaying tasks in columns representing different stages of the process, enabling teams to visualize work and identify bottlenecks. Types of Kanban include Production Kanban, which signals the need to produce more items, and Withdrawal Kanban, which signals the need to move items. Other types include Supplier Kanban and Emergency Kanban. By using Kanban, organizations can achieve improved workflow, reduced waste, and enhanced team collaboration.

Active listening is the process of fully concentrating, understanding, and responding thoughtfully during conversations. Key skills include maintaining eye contact, nodding, summarizing, asking clarifying questions, and avoiding interruptions. The benefits of active listening are numerous: it fosters trust, enhances relationships, prevents misunderstandings, and promotes effective communication. By practicing active listening, individuals can achieve better collaboration, resolve conflicts more efficiently, and build stronger personal and professional connections. Overall, active listening leads to more meaningful interactions and improved outcomes in various aspects of life.

The Cynefin model is a framework for understanding and managing complexity. It has four domains: Obvious, Complicated, Complex and Chaotic. The Clear domain deals with obvious cause-and-effect relationships and best practices. The Complicated domain involves expert analysis and good practices. The Complex domain requires experimentation and emergent solutions. The Chaotic domain demands rapid response and novel practices. The Aconfused domain is for situations that do not fit into the other categories. Cynefin helps in making decisions and applying appropriate strategies based on the nature of the situation.

Nexus is a framework for scaling Scrum across multiple teams working on a single product. It includes the Nexus Integration Team, Nexus Events, and Nexus Artifacts to enhance coordination and reduce integration issues. This framework is important for managing dependencies, improving productivity, and ensuring consistent delivery in large-scale product development. Nexus helps many teams work together on one thing in Scrum. It has teams, events, and things that help them work together better. Nexus is key for big projects because it deals with problems and makes things run well. It is good for groups using Scrum that want all teams to work together and do a good job.

ADKAR değişim yöntemi ve uygulamalarının anlatıldığı bu sunum için emeği geçen herkese teşekkür ederim. Çınar Bey'in ADKAR sistemi tanımları ile başlayan, Damla Hanım'ın Çevik Yönetim ile ADKAR değişim yönteminin nasıl bağdaştırıldığına değindiği, Berfin Hanım'ın da gerçek hayattan başarılı ve başarısız örnekler paylaştığı bu sunum oldukça faydalı ve izlemesi keyifliydi. Özellikle Çevik Yönetim'de ADKAR'ın yeri konusuna olan ilgimden ötürü kendi araştırmalarımı da eklemek çok isterim; - Farkındalık (Awareness) ve Çevik İletişim: Sprint planlamaları ve günlük stand-up toplantıları, değişimin gerekliliğini açıklamak için kullanılabilir. - Arzu (Desire) ve Çevik Kültür: Çevik kültür, ekip üyelerinin değişime katılma isteğini artırır. - Bilgi (Knowledge) ve Çevik Eğitim: Çevik eğitim ve koçluk, gerekli bilgi ve becerilerin hızla edinilmesini sağlar. - Yetenek (Ability) ve Çevik Uygulama: Kısa döngüler ve sürekli geri bildirim, yeni yeteneklerin hızlıca uygulanmasına yardımcı olur. - Pekiştirme (Reinforcement) ve Çevik İzleme: Düzenli retrospektifler ve iyileştirme planları, değişimin sürdürülebilirliğini destekler. Ne kadar soyut bir konu gibi dursa da halihazırda birçok şirket bu değişim yönteminden faydalanmaktadır. Hatta gerçek hayattan örneklere ben de bir ekleme yapmak isterim: Ford Motor Company! Ford, yeni ERP sistemlerine geçişte ADKAR modelini başarıyla uygulamış, değişim yönetimi süreçlerinde bu modelin ne kadar etkili olabileceğini göstermiştir. Bu örnek, büyük ölçekli ve karmaşık projelerde bile ADKAR’ın yaklaşımının nasıl faydalar sağlayabileceğini ortaya koymaktadır. Yorumumu bitirirken tekrar teşekkür etmek ve ADKAR değişim yöntemi ile ilgilenenlerin dikkatini çekecek bir "fun-fact" de paylaşmak isterim. 😊 ADKAR modelinin; başlangıçta tıp alanında, hastaların sağlık alışkanlıklarını değiştirmelerine yardımcı olmak için geliştirilildiğini biliyor muydunuz? Bu başarıdan sonra, iş dünyasında da etkili bir değişim aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Teşekkürler.