Muito interessante seu ponto de vista, muitas vezes (para não dizer na maioria esmagadora das vezes) as organizações não olham para investimento em novos projetos com a perspectivas de agregar valor ao seu negócio.... em 10 min vc conseguiu explicar a importância disso... parabéns...
Que bom que você gostou Maico! Você sabe que esse tema específico dos projetos se tornou para nós uma das Competências Essenciais da Agile Business Ownership (Lean Portfolio Management). Está sendo uma saga levar esses novos conceitos, princípios e práticas para o mundo corporativo, que nada em desperdícios, mas não muda o seu modus operandi de décadas passadas. Acesse a abo.academy e veja como estamos evoluindo esses temas nessa Academia especializada em Business Owners. Abraços!
Muito bacana o vídeo!! Cara, uma dúvida: quais informações seriam essenciais para definir o cenário atual e desejado? Por exemplo: market share atual, receita, e etc… O que eu preciso avaliar para chegar e falar “esse é o cenário atual pq…”
Olá Francisco! Que bom que você gostou do vídeo. Sobre a sua pergunta, tenho usado duas abordagens para cenário atual e cenário futuro desejado: 1) AS IS: Conjunto mínimo de informações relevantes sobre o contexto do problema, o problema em si - ameaça ao que é valor para o negócio, a percepção de valor das partes interessadas, as causas do problema. Teus dados de mercado podem estar no contexto. 2) TO BE: Os ganhos que esperamos ter solucionando o problema, as novas capacidades necessárias nas partes interessadas para conquistarmos aqueles ganhos, os riscos associados na resolução do problema, as soluções necessárias nos diferentes aspectos do contexto. Em resumo, são variações de 5W2H em cada perspectiva dos conceitos essenciais da Análise de Negócios: Contexto, Valor, Partes Interessadas, Necessidades, Soluções e Mudança. Espero ter ajudado! Abraço
Baita vídeo, Parzianello! Na gestão de produtos se fala muito na distinção entre output e outcome, e porque os times de desenvolvimento deveriam ser mais orientados pelo outcome. Faz sentido pra ti que, na gestão de produtos, o output seja a transformação necessária para se chegar em um outcome desejado? Daria pra aplicar as mesmas estratégias de mudança de negócio em um contexto mais específico como de produto?
Bom dia Nicolas! Antes de mais nada, obrigado por assistir e comentar o vídeo. E que bom que você gostou! ;-) Está correta a tua afirmação, principalmente porque produtos (outputs) são tratados como Recursos que suportam novas Capacidades de Negócio (outcome de primeiro nível) que podem gerar melhores Resultados de Negócio (outcome de segundo nível). Falei sobre isso no vídeo anterior de Mapa Estratégico orientado ao modelo Hamel-Prahalad. Com esta estrutura em mente, a gente constrói roadmaps de produtos muito rápidos, interrelacionando com o roadmap de negócio. Vou falar sobre isso em outro vídeo, mais para a frente. O importante é que todas essas abordagens são usadas diariamente em nossos projetos de consultoria com foco em aceleração de resultados. Funcionam muito bem! Abraço. Parzianello
![Felix "Unfair" | [Stray Kids : SKZ-PLAYER]](http://i.ytimg.com/vi/Oswujxm2Ag0/mqdefault.jpg)
![e-Talks | Franquias: Estratégia para Expansão dos Negócios - Adir Ribeiro [Praxis]](/img/1.gif)
Pretendo abrir um comércio seus vídeos são maravilhosos. Obrigada
Muito interessante seu ponto de vista, muitas vezes (para não dizer na maioria esmagadora das vezes) as organizações não olham para investimento em novos projetos com a perspectivas de agregar valor ao seu negócio.... em 10 min vc conseguiu explicar a importância disso... parabéns...
Que bom que você gostou Maico! Você sabe que esse tema específico dos projetos se tornou para nós uma das Competências Essenciais da Agile Business Ownership (Lean Portfolio Management). Está sendo uma saga levar esses novos conceitos, princípios e práticas para o mundo corporativo, que nada em desperdícios, mas não muda o seu modus operandi de décadas passadas. Acesse a abo.academy e veja como estamos evoluindo esses temas nessa Academia especializada em Business Owners. Abraços!
parece meio óbvio sair do ponto A para o B, sem saber identificar os pontos de resultados esperados. muito bom
Muito bacana o vídeo!!
Cara, uma dúvida: quais informações seriam essenciais para definir o cenário atual e desejado? Por exemplo: market share atual, receita, e etc…
O que eu preciso avaliar para chegar e falar “esse é o cenário atual pq…”
Olá Francisco! Que bom que você gostou do vídeo. Sobre a sua pergunta, tenho usado duas abordagens para cenário atual e cenário futuro desejado:
1) AS IS: Conjunto mínimo de informações relevantes sobre o contexto do problema, o problema em si - ameaça ao que é valor para o negócio, a percepção de valor das partes interessadas, as causas do problema. Teus dados de mercado podem estar no contexto.
2) TO BE: Os ganhos que esperamos ter solucionando o problema, as novas capacidades necessárias nas partes interessadas para conquistarmos aqueles ganhos, os riscos associados na resolução do problema, as soluções necessárias nos diferentes aspectos do contexto.
Em resumo, são variações de 5W2H em cada perspectiva dos conceitos essenciais da Análise de Negócios: Contexto, Valor, Partes Interessadas, Necessidades, Soluções e Mudança.
Espero ter ajudado! Abraço
Baita vídeo, Parzianello! Na gestão de produtos se fala muito na distinção entre output e outcome, e porque os times de desenvolvimento deveriam ser mais orientados pelo outcome. Faz sentido pra ti que, na gestão de produtos, o output seja a transformação necessária para se chegar em um outcome desejado? Daria pra aplicar as mesmas estratégias de mudança de negócio em um contexto mais específico como de produto?
Bom dia Nicolas! Antes de mais nada, obrigado por assistir e comentar o vídeo. E que bom que você gostou! ;-)
Está correta a tua afirmação, principalmente porque produtos (outputs) são tratados como Recursos que suportam novas Capacidades de Negócio (outcome de primeiro nível) que podem gerar melhores Resultados de Negócio (outcome de segundo nível). Falei sobre isso no vídeo anterior de Mapa Estratégico orientado ao modelo Hamel-Prahalad. Com esta estrutura em mente, a gente constrói roadmaps de produtos muito rápidos, interrelacionando com o roadmap de negócio. Vou falar sobre isso em outro vídeo, mais para a frente. O importante é que todas essas abordagens são usadas diariamente em nossos projetos de consultoria com foco em aceleração de resultados. Funcionam muito bem! Abraço. Parzianello