Uwielbiam sposób, w jaki przedstawiasz różne koncepcje. Nie wiedziałem, że coś tak banalnego, jak zaangażowanie w pracę ma swoją definicję. Choć tutaj ta koncepcja idzie zdecydowanie dalej, bo "w sposób konsekwentny robimy dokładnie to, co jest od nas oczekiwane". U mnie największy problem jest z procesami - nierzadko narzuconymi, z którymi mi nie po drodze. Nie lubię formalizmów. Większość lat, które spędziłem jako inżynier oprogramowania, były nastawione na dowożenie. Problem szybko był rozwiązany za pomocą kodu. Od ponad roku sytuacja sporo uległa zmianie i pojawiło się dla mnie sporo nowych wyzwań. Nie rzucam się w kod jak dzik, tylko daje sobie więcej czasu na fazę zastanowienia, modelowania, koncepcji. Taką drogę obraliśmy. Z początku było trudno. Korciło strasznie, aby pomijać pewne etapy. Dziś widzę tego dobre strony i sam poprzez przykład staram się pokazywać w zespole, że taka jest droga. Z początku będzie boleć - jak każda zmiana. Na sam koniec. W mojej opinii HIC to nie jest coś, co można uzyskać dawkując dodatkowe $$$. Tutaj trzeba czegoś więcej. Otoczenie? Zespół? Dzięki za świetne espresso
Dzięki za miłe słowa :) Tak, HIC wychodzi zdecydowanie poza "zaangażowanie w pracę" - znałem osoby bardzo zaangażowane, które niestety nie były skuteczne (nie miały "ability to execute"), więc ciężko było na nich polegać. HIC bliżej ma do inżynierskiej solidności (rozumianej tradycyjnie), zorientowania na cele (nie na effort/dobre chęci), (współ)właścicielskiego ownershipu albo właśnie "stałej i regularnej zdolności do dowożenia bez obniżenia jakości" :D.
Co do procesów, to temat rzeka. Generalnie ktoś w organizacji (lider, przełożony) zawsze powinien być w stanie wyłuszczyć "why" (po co to robimy, jaka jest z tego wartość) - czasami możemy jej nie dostrzegać, co nie znaczy że tej wartości nie ma. W praktyce, w większych organizacjach gdybyśmy tak sobie non-stop wszystko kwestionowali, to nie robilibyśmy nic, tylko dyskutowali w kółko o tym co nam się nie podoba. W takich przypadkach kluczowe jest abyśmy mieli równowagę między tym co kwestionujemy a tym co akceptujemy, bo UFAMY naszemu przełożonemu (i leadershipowi) - oczywiście to zaufanie wcześniej trzeba wypracować ... Ale koniec końców, w sprawnie działającej organizacji od pewnego poziomu ludzie akceptują to co idzie z góry (oczywiście do pewnego etapu), po prostu ufając, że top mgmt też jest umny i wie co robi ;)
Uwielbiam sposób, w jaki przedstawiasz różne koncepcje. Nie wiedziałem, że coś tak banalnego, jak zaangażowanie w pracę ma swoją definicję. Choć tutaj ta koncepcja idzie zdecydowanie dalej, bo "w sposób konsekwentny robimy dokładnie to, co jest od nas oczekiwane". U mnie największy problem jest z procesami - nierzadko narzuconymi, z którymi mi nie po drodze. Nie lubię formalizmów. Większość lat, które spędziłem jako inżynier oprogramowania, były nastawione na dowożenie. Problem szybko był rozwiązany za pomocą kodu. Od ponad roku sytuacja sporo uległa zmianie i pojawiło się dla mnie sporo nowych wyzwań. Nie rzucam się w kod jak dzik, tylko daje sobie więcej czasu na fazę zastanowienia, modelowania, koncepcji. Taką drogę obraliśmy. Z początku było trudno. Korciło strasznie, aby pomijać pewne etapy. Dziś widzę tego dobre strony i sam poprzez przykład staram się pokazywać w zespole, że taka jest droga. Z początku będzie boleć - jak każda zmiana.
Na sam koniec. W mojej opinii HIC to nie jest coś, co można uzyskać dawkując dodatkowe $$$. Tutaj trzeba czegoś więcej. Otoczenie? Zespół?
Dzięki za świetne espresso
Dzięki za miłe słowa :)
Tak, HIC wychodzi zdecydowanie poza "zaangażowanie w pracę" - znałem osoby bardzo zaangażowane, które niestety nie były skuteczne (nie miały "ability to execute"), więc ciężko było na nich polegać.
HIC bliżej ma do inżynierskiej solidności (rozumianej tradycyjnie), zorientowania na cele (nie na effort/dobre chęci), (współ)właścicielskiego ownershipu albo właśnie "stałej i regularnej zdolności do dowożenia bez obniżenia jakości" :D.
Co do procesów, to temat rzeka.
Generalnie ktoś w organizacji (lider, przełożony) zawsze powinien być w stanie wyłuszczyć "why" (po co to robimy, jaka jest z tego wartość) - czasami możemy jej nie dostrzegać, co nie znaczy że tej wartości nie ma. W praktyce, w większych organizacjach gdybyśmy tak sobie non-stop wszystko kwestionowali, to nie robilibyśmy nic, tylko dyskutowali w kółko o tym co nam się nie podoba. W takich przypadkach kluczowe jest abyśmy mieli równowagę między tym co kwestionujemy a tym co akceptujemy, bo UFAMY naszemu przełożonemu (i leadershipowi) - oczywiście to zaufanie wcześniej trzeba wypracować ... Ale koniec końców, w sprawnie działającej organizacji od pewnego poziomu ludzie akceptują to co idzie z góry (oczywiście do pewnego etapu), po prostu ufając, że top mgmt też jest umny i wie co robi ;)