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Tu ne connais pas le Lean ! (mais tu devrais, Cécile Roche t’explique pourquoi)
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- Опубликовано: 13 авг 2024
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Le Lean c'est quoi ? C'est agile ? Un framework ? L'organisation de travail en équipe ?
Scrum Life échange avec Cécile Roche dans cette introduction au Lean ! 🤩🤩🤩 #ScrumLife #Interview #CécileRoche
Prends contact avec Cécile Roche sur LinkedIn : / cecile-roche-4398a2
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LIENS EN RAPPORT AVEC CETTE VIDÉO
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Petit guide Lean à l'usage des managers : amzn.to/3n2cQ1K
Lean Product and Process Development : amzn.to/3xZUS6d
Organiser les services de soins : le management par la qualité : amzn.to/3N4n6RE
The Gold Mine: A Novel of Lean Turnaround : amzn.to/3mZ6LTx
La stratégie Lean : amzn.to/3xDNQ5V
Le management lean : amzn.to/3n7dr1X
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SOMMAIRE️
00:00 Le Lean
00:50 C'est quoi, le lean ?
01:27 Agile VS Lean
06:12 Au-delà de la réduction des gaspillages
10:11 Pourquoi s'intéresser au lean ?
14:44 Responsabiliser
16:15 Les acteurs en Lean
18:09 Comment se lancer ?
19:55 Le Lean, c'est Fun ! 🎉
Une question, un doute, quelque chose à ajouter ? Ajoute-le en commentaire ! ⌨👇
Nous en échangerons lors du 🔴Live jeudi : sl.run/2D9Mcw
Bravo les gars et merci pour votre ouverture d'esprit ! Rarement entendu qqch d'aussi dense, d'articulé et de percutant que les propos de Cécile Roche
merci pour l'interview, je pense qu'il faut garder l'esprit ouvert et s'adapter suivant ses besoins. Il y a toujours du temps gaspillé que l'on peut gagner, mais il faut prendre le temps d'une "rétrospective".
En effet, le principe du lean n'est pas de supprimer tout gâchis (ce qui pourrait être impossible), mais de le limiter au maximum. Cette formulation est intéressante car la montagne paraît accessible :)
As-tu des exemples de "gâchis" que tu as pu réduire au moins un peu récemment ?
-- Constantin
Bonjour, merci pour cet échange avec Madame Roche.
J'ai vraiment adoré, cette femme est très très intéressante, je partage son approche.
Merci Scrum Life. 👍
Ouiiiiiiiiiii
Si tu ne devais retenir qu'une seule chose de cet échange, ce serait quoi ?
-- JP
@@ScrumLife Ce que je retiens.. et c'est ce que je pense depuis toujours.. Ca ne sert à rien de bien faire un mauvais produit.. il faut d'abord faire un produit qui a une cible puis bien le faire.. Enfin, la 2eme chose, c'est que trop de règles (souvent mal fichues et sans réelles valeurs ajoutées) tuent la créativité..
Au début j'ai cru que c'était une présentation du Lean, mais ce que j'ai vu c'est une véritable leçon sur l'écoute active : de la concentration, des signes d'intérêt et d'empathie tout cela en silence pour ne pas ré-orienter le discours, super interview.
(oui, le propos de fond était super clair et intéressant aussi :) )
Entretien très intéressant, merci scrum life de nous proposer une intervenante de cette qualité, directe et pleine de bon sens
Oui, Cécile est géniale ! Il faudrait peut-être qu'on mette en route une nouvelle interview... ?
-- JP
Excellente vidéo, merci
On est bien d'accord ! Qu'est-ce que tu retiens tout particulièrement de cette vidéo ?
-- JP
Le truc le plus important que je retiens, j'en ai fait (et partagé) un extrait : #Scrum, #Lean, #DesignThinging sont là pour faire réfléchir. Mais on essaye d'en faire des processus à suivre. Et on les tue !
ruclips.net/user/clipUgkxOwtxjHkJiBLt6n0C-K3Mkya2s3I_4bKM
Ah super merci pour cet extrait Christophe ! A qui l’as-tu partagé ? Tu attends que ça déclenche quoi ?
- Constantin
Génial ! Merci beaucoup, elle dit tout !
Oui ! Et de tout ce qu'elle a dit, qu'elle est LA chose que tu retiens en particulier ?
-- JP
@@ScrumLife LA chose que je trouve vraiment génial c'est l'approche autour du problème. Le ou les bons problèmes.
Et aussi un paquet d'autres choses.
Son discours est très inspirant sur plein de choses.
Je ne sais pas ce que j'ai le plus préféré... Le fait d'avoir le point de vue Lean - qui pour moi a au final les mêmes objectifs que l'agilité mais dit autrement 😅 ou les réactions de JP aux partages d'expériences de Cécile 😁
Et pour parler plus de l'interview. Pour moi le Lean, c'est comme l'agilité. C'est à dire avant tout un état d'esprit et donc on doit l'utiliser intelligemment en utilisant les outils proposés selon le contexte auquel on souhaite l'appliquer ! Au final, ça n'est pas ça aussi l'agilité ?
Personnellement je reste fan du mouvement "Lean-Agile" qui ne considère pas Lean et Agile comme différents ! Je me suis d'ailleurs exprimé à quelques reprises à ce sujet lors de Live.
Malgré tout, je découvre de plus en plus (et merci Cécile pour ça !) qu'il y a énormément d'approches, d'outils et de guides dans le Lean que je pourrais -- que je devrais ! -- reprendre pour être un meilleur agiliste 👍👍👍
-- JP
Je suis totalement en phase avec cela JP! Que ce soit le Lean, scrum ou d'autres approches. Il y a du bon à prendre à plein d'endroits. Le plus difficile est d'en avoir connaissance et de savoir proposer le bon à son équipe !
Pour ma part, une très bonne interview, très instructive... Je pense ne pas être le seul à avoir besoin d'un rappel concernant la terminologie "agile" "lean" ,etc... J'ai appris plein de choses intéressantes. Mais je ne m'attendais pas au déclenchement de ce conflit dans les commentaires ci-contre !!
Après tout, pourquoi pas, réagissez, c'est bon pour l'algorithme RUclips...
Salut Jean-Noel ! C’est un débat qui peut déclencher des passions :) De mon point de vue, très personnel donc, je pense que beaucoup de personnes qui n’ont vu qu’une mauvaise application de l’agilité se sont tourné naturellement vers autre chose, le Lean, et ont trouvé ça « mieux », puisque ça répondait aux problème de l’agilité mal comprise. Ces personnes peuvent donc avoir l’impression que le Lean est l’étape d’après, comme je le dis dans l’intro et vont donc prêcher pour son adoption.
Ce n’est bien sûr pas mon avis, au contraire je pense qu’il y a une vraie synergie entre les deux et j’espère que cette vidéo peut aider à mieux comprendre l’utilité des deux.
Si nous devions commencer une série, ce que nous avons envie, à ton avis que devrions-nous traiter par la suite ?
- Constantin
let's not bogged down in the differences between Agile and Lean. Agile is Lean applied to software development. We very much adhere to Kaizen (small continuous improvements), reducing batch size, understanding flow, finding bottlenecks, visual management, root cause analysis, limiting work in progress, servent leadership etc. Obviously, none of this is in the manifesto…. you find that all these Lean concepts are embedded in the very fabric of Agile. We agile practitioners are in fact just lean practitioners (and TOC) specialised is software.
Hi Gembani, thank you for your message, I agree with you and I hope that this video and the next ones about Lean we plan to make will help the whole community to better understand both, Agile and Lean.
On another note, how did you find English subtitles for the video? Are they ok?
@@ScrumLife my french is quite good... didn't check. I'll check on the next video and keep you posted.
Totaly agree
Ah, la grande guerre du Lean / Agilité. Ça m’amuse toujours beaucoup d’entendre parler que Scrum est une méthode ! Mais voilà, Scrum est plutôt un framework qui n’est pas toujours facile à mettre en œuvre, surtout par rapport à des processus.
Alors Même si le Lean a pas mal évolué, il reste toujours très axé sur la maîtrise et le dire comment faire.
Et les adeptes du Lean profite que l’agilité au sein des entreprises est souvent mal introduite et appliquée, pour promouvoir le processus défini que par un groupe de personnes.
Ne faudrait-il pas plutôt voir tout cela comme des outils pour accueillir les changements de manière constructive. Outils à appliquer suivant les objectifs.
En tout cas vaste sujet qu’il est difficile de résumer en quelques phrases
En effet Philippe, l’agilité, Scrum, comme le Lean peuvent être contre-productifs si mal utilisés alors qu’en symbiose, cela permet de faire des miracles, j’ai pu en être en témoin. Que vois-tu par exemple dans ton domaine qui appuie ou contredit cela ?
- Constantin
Quand j’entends parlé Cécile (très inspirante au demeurant), les approches sont quand même vachement proche de l’agilité véhiculée pas Scrum (ex : ce ne sont pas les gens qui se dépêchent mais les process , livraison DU bon produit, …)
Je suis d'accord avec toi Céline, on a coupé pas mal de matière où j'en discutais avec elle. On pense souvent que Scrum est pour le delivery alors que non ! Au contraire, ça se passera surement mal si on ne le considère qu'ainsi.
-- Constantin
Personnellement je n’ai pas été convaincue par la différence entre Agile et Agilité. Pourriez vous m’éclairer ?
Je me lance mais n’hésitez pas si ce n’est pas exact.
Agile ici concerne les méthodes agiles, là où l’Agilité concerne plus le mindset, la façon de penser, comment faire face à l’imprévu. Et il est dit que le Lean fait partie de l’Agilité comme les méthodes agiles. Seulement le lean couvre un plus grand périmètre du produit de la discovery jusqu’à la delivery là où les méthodes agiles concernent uniquement la delivery.
Ce qu'écrit Jeremy me semble en effet assez proche de la vision Cécile et de ce qu'elle explique.
-- Constantin
Le mindset lean serait-il plus “facile” à transmettre que celui de Scrum ?
Surement, car Lean est moins "documenté et guidé". Scrum a le Scrum Guide. On a l'impression qu'il suffit de le lire et de faire ce qui est écrit pour gagner (spoiler, ce n'est pas le cas et ce n'est jamais bien fait).
Là où le lean demande, en apparence, de plus creuser, de s'intéresser, de réfléchir.
En vrai bien sûr, il faut réfléchir, se documenter, essayer dans les deux cas, mais on a moins l'impression avec Scrum.
Qu'en penses-tu Céline ?
-- Constantin
J'ai pas compris l'opposition entre Lean et Scrum sur le fait que "Lean s'occupe de tout le cycle de vie du produit".
"Comment on va faire le bon produit ?" et "Comment on va bien le faire le produit ?", c'est exactement les responsabilités de la Scrum Team.
Et même chose sur la séparation entre le process et le projet. En Scrum, le PO et le Scrum Master sont dans la même équipe.
Pour reprendre l'autre opposition utilisée "Approche" vs "Processus", j'ai l'impression qu'on a comparé l'approche Lean avec une mauvaise implémentation d'un processus Scrum.
Salut Benjamin, un grand merci pour ton commentaire. Je suis assez d’accord avec ta vision, Scrum - bien fait - ne se limite pas à « la production ». Néanmoins, Cécile se réfère, je crois, à ce qu’on observe souvent en entreprise (et qui est souvent la source des traquas de l’entreprise malgré « faire de l’agile ». Comme tu l’écris, c’est une très mauvaise implémentation de Scrum, mais qui reste néanmoins représentatif de la majorité des cas.
- Constantin
Je pense que la distinction vient du mot "comment". Là où tu imagines sans doute "comment on va faire un produit", elle parle de "comment on va mettre en oeuvre un système qui permet de déterminer le bon produit".
@@ScrumLife C'est bien le souci. Scrum appliqué et Scrum théorique sont séparés par un monde dans lequel les dogmes ont pris le pas sur la réflexion.
Et est-ce que vous pensez que l'approche Lean n'est pas concernée par ces problèmes là ?
Les implémentations de Lean sont-elles moins sujettes aux dérives que celles de Scrum ?
@@benjamincotrel8326 En fait, je parle de contraintes dues à un framework. Pour moi l'agilité et le lean sont complémentaires, mais a partir du moment où tu te cales sur un framework, avec des règles telles que Scrum, je trouve que tu y perds.Le souci est que beaucoup de "Scrumistes" font du scrum sans réflechir au fait qu'une autre solution est possible. "l’ adaptation au changement plus que le suivi d’un plan" > N'est ce pas un peu contradictoire ?
Très bonne interview, merci Scrum Life :) Si cela vous intéresse, j'avais donné un talk à Agile Tour Montréal sur le sujet de la collaboration bénéfique entre Lean et Agile, ruclips.net/video/GHhsuq5odOk/видео.htmlÀ
Mon message : ces deux approches sont complémentaires, et non pas en concurrence l'une avec l'autre. Elles s'appliquent tout simplement à des territoires différents dans l'organisation et travaillent très bien ensemble.
Merci Olivier pour cet ajout. Est-ce qu’à ton avis, on pourrait dire qu’elle sont d’autant plus complémentaires, que l’une est une philosophie (la réduction du gaspillage) et l’autre une manière de faire (l’adaptation) et que les deux ensembles fusionnent parfaitement ?
- Constantin
@@ScrumLife Sur ce point je me pose la question, je pense que certains te diraient que l'adaptation est aussi une philosophie? Dans mon talk je simplifiais ce problème en appelant (de manière volontairement réductrice, et en y incluant aussi le Six Sigma) les deux des "boites à outil". Cela me permettait de mettre davantage l'accent sur leur domaine d'application.
Question intéressante en tout cas!
Totalement d'accord.
Wesh le lean c la boisson des rapeur
🤔 j'ai pas la ref...
-- JP
Tiens une vidéo suggérée sur un sujet dont je ne connais pas même le terme 🤔🍺
Bonjour Richi et alors qu’en penses-tu ? Est-ce que ça te parle ? Est-ce que RUclips a bien fait de te la suggérer ?? :)
- Constantin
Pour des critiques sociologiques du "Lean Management" : "La fabrique de l'homme nouveau. Travailler, consommer et se taire ?", de Jean-Pierre Durand.
Ainsi que : "Le torticolis de l'autruche : l'éternelle modernisation des entreprises françaises", de Danièle Linhart.
Merci Frédéric pour ces compléments de lecture ! (d'ailleurs coucou 👋)
Penses-tu que c'est vraiment un problème du Lean ou, comme le dit Cécile, de détournements similaires à ce que l'on voit trop souvent avec l'agilité ?
-- JP
Salut JP, moult excuses pour ma réaction comateuse. La vie à Tokyo peut parfois être tumultueuse.
Pour répondre à ta question je vais citer une interview de Jean-Pierre Durand par Guillaume Duval du magazine "alternatives économiques" :
"La logique du flux tendu Entretien avec Jean-Pierre Durand, professeur de sociologie à l'université d'Evry. Pour Jean-Pierre Durand, la généralisation de la logique du flux est la nouveauté essentielle dans l'organisation des entreprises. Alternatives Economiques: Peut-on parler aujourd'hui de post-taylorisme? Jean-Pierre Durand: Je ne crois pas, car qui dit post-taylorisme dit dépassement et pour l'instant je n'en vois pas de signe. Je préfère parler de néotaylorisme: on a plutôt développé et systématisé des principes déjà utilisés durant la période précédente. De quels principes s'agit-il? La question centrale est celle du développement du paradigme fordien du flux. A travers la généralisation du flux tendu, on assiste à une nouvelle rationalisation du travail bien plus précise, bien plus développée que celle pratiquée depuis le début du siècle. Le flux tendu est un système de production extrêmement fragile: il faut éviter toute panne, tout problème de qualité, améliorer en permanence, fiabiliser l'appareil productif. Cette fragilisation est voulue: c'est elle qui permet de mobiliser les salariés autour des objectifs de l'entreprise. A partir du moment où il y a flux tendu, la contrainte au travail ne provient plus de l'encadrement, elle est inscrite dans le flux. Cette généralisation de la logique de flux passe bien dans les entreprises. Les salariés acceptent volontiers des relations clients-fournisseurs à l'intérieur de l'atelier, entre ateliers ou avec les clients, sans se rendre compte que c'est le moyen d'organiser la pression sur eux. C'est une " naturalisation " des contraintes qui, par là, s'apparente à une manipulation idéologique pour faire partager les objectifs de l'entreprise par les exécutants. Peut-on vraiment parler de manipulation? Quand un contremaître demande de produire 120 pièces là où l'on en produisait 100, on peut résister parce que c'est une relation sociale, personnelle. Quand un client veut 120 pièces au lieu de 100, on réalise les 120 pièces. Aujourd'hui, on ne voit plus le Capital, il est devenu totalement impersonnel. C'est vrai au niveau de l'économie dans son ensemble"
"mais aussi au sein même de l'entreprise. Il s'agit sans doute de l'une des caractéristiques les plus marquantes de l'époque actuelle. Plus besoin donc de contremaître. La transformation du contremaître en " manageur " est intéressante. Le " manageur " d'un groupe de travail n'est plus un meneur d'hommes, il n'a pas d'ordres, d'instructions à donner. Au lieu d'affecter un salarié à un poste, on affecte un groupe sur un segment de production. Le groupe est responsable collectivement en quantité, en qualité et en délai. Cette organisation est cohérente avec la logique du flux car elle permet de faire face aux aléas: quand il y a un absent ou un problème de qualité, c'est le groupe qui le résout. Avec deux conséquences: on peut, d'une part, économiser de la main-d'oeuvre autour de la production et dans les lignes hiérarchiques, et d'autre part, augmenter la pression sur les individus. Certains de nos collègues chercheurs américains parlent de " management par le stress ". Je ne serais pas si négatif. D'autres collègues, qui parlent volontiers de post-taylorisme, soulignent l'autonomie accrue acquise grâce au travail en groupe. Ils n'ont pas entièrement tort: les salariés ont bien acquis une autonomie supplémentaire, même si elle reste très limitée. De fait, les salariés, dans l'automobile en tout cas, affirment qu'ils sont plus satisfaits aujourd'hui de leur conditions de travail bien qu'en même temps ils disent aussi être plus stressés. On a maintenant affaire à un taylorisme à visage humain? La question est de savoir combien de temps cela peut durer. Les salariés ont apprécié les marges de manoeuvre gagnées, mais ils se rendent compte qu'ils n'ont finalement pas reçu de contrepartie au stress supplémentaire subi. Je ne parle pas d'explosion sociale, peu probable, mais d'un possible désengagement au travail. Vous posez la question des salaires. Oui. Il y a rupture avec la période précédente dans la mesure où l'on n'a plus besoin de faire appel à l'implication salariale dans le contexte de chômage actuel. Mais la vraie nouveauté du côté de la relation salariale, c'est la généralisation des évaluations individuelles. Il s'agit de plus en plus souvent d'évaluations de comportement: dévouement, comportement au sein du groupe, loyauté vis-à-vis de l'entreprise… Malgré toutes les différences nationales, nous avons emprunté plus qu'il n'y paraît à la relation salariale japonaise."
@@ScrumLife ainsi que l'article de Guillaume Duval qui l'accompagne :
"Depuis le milieu des années 80, le taylorisme s'est de nouveau imposé dans l'organisation du travail, mais cette fois, au nom de la qualité et du délai et plus seulement de la rentabilité. Une justification qui, associée au chômage, explique le peu de résistance des salariés. Début des années 70. Les boulons volent dans les ateliers des grandes usines automobiles: c'est la révolte des OS. Même les travailleurs immigrés n'acceptent plus les conditions de travail imposées par le taylorisme. Les femmes non plus d'ailleurs, y compris dans les zones rurales. La grande grève du Joint français en 1972 à Saint-Brieuc restera dans les mémoires. Parallèlement, la société de consommation et ses produits de masse standardisés font désormais horreur aux enfants du baby boom qui " n'ont pas connu la guerre et ne savent plus ce que c'est que de manquer de tout ". Par quelque bout que l'on prenne la question, le taylorisme paraît définitivement condamné. 1996. Vingt ans à peine ont passé. Le travail répétitif a partout repris sa progression. Il poursuit sa conquête centenaire du travail industriel, mais surtout il envahit désormais le secteur des services. Et cela sans plus susciter de conflits majeurs. Comment en est-on arrivé là? Bien sûr, entre temps, trois millions de chômeurs guettent le premier poste disponible. " Si t'es pas content, il y en a dix qui attendent devant la porte. " Même quand il n'est pas utilisé explicitement, l'argument pèse très lourd. On aurait tort, cependant, de voir dans la reconstitution de l'" armée de réserve " l'unique explication de ce regain de faveur du taylorisme. D'autres phénomènes jouent un rôle majeur dans cette résignation face au développement du travail répétitif. Tout d'abord, aucune alternative au travail répétitif qui soit plus productive que lui n'a été trouvée. Les tentatives, nombreuses à la fin des années 70, de réintroduire dans l'industrie des organisations de type artisanal, comme par exemple chez Volvo à Uddevala en Suède, ont buté sur la contrainte économique: renoncer au taylorisme aurait signifié perdre en productivité et donc accepter un renchérissement sensible des produits. Les consommateurs, même les plus " alternatifs ", n'y étaient pas réellement prêts. Côté produits ensuite. Le système productif a su résoudre la contradiction entre production de masse répétitive et demande de produits différenciés. Grâce à différentes techniques, modularité, différenciation retardée, changements rapides d'outils, des produits variés et fréquemment renouvelés ont pu être fabriqués tout en conservant, en fait, pour l'essentiel, une production de masse standardisée (1). Du côté des moyens de production enfin, le développement des technologies de l'information et de la communication joue un rôle essentiel dans ce second souffle de la taylorisation. En permettant de stocker dans des programmes le savoir des spécialistes, l'ordinateur est un puissant outil pour confier à des opérateurs sans qualification particulière des tâches de plus en plus complexes. C'est lui aussi qui permet le contrôle de leur rythme de travail. Grâce à lui, les normes quantitatives détaillées peuvent se développer dans les activités de service: le nombre de chômeurs rencontrés chaque jour à l'ANPE, le nombre d'appels passés chaque heure dans une société de télémarketing… L'ordinateur devient enfin le support du flux de travail. Les " dossiers " sont de plus en plus souvent stockés sous forme uniquement électronique. Une génération nouvelle de logiciels, les logiciels de groupware ou workflow, se donne pour objectif de structurer le travail administratif d'un groupe de personnes comme une chaîne d'assemblage structure un atelier. Les techniques de communication ont par ailleurs puissamment aidé le taylorisme à se"
@@ScrumLife déconcentrer, à remplacer les grandes structures devenues socialement ingérables par des structures plus petites, toujours taylorisées, mais à taille humaine. La contrainte de productivité, l'évolution des moyens de production pesaient déjà en faveur de la poursuite de la taylorisation. Pourtant ce développement, et surtout son acceptation par ceux qui allaient le subir, n'aurait pas été possible si la taylorisation n'avait pas trouvé des justifications nouvelles. Les principes de base du taylorisme 1. Les tâches qui se répètent doivent être étudiées dans les moindres détails: outillages, ergonomie des postes de travail, manière de procéder, temps d'exécution… 2. Une fois cette étude réalisée, la meilleure façon de faire doit être enregistrée précisément et prescrite strictement à ceux qui réalisent cette tâche par la suite. 3. Les activités doivent être subdivisées en éléments de courte durée. Ce n'est que pour des tâches de courte durée qu'on peut obtenir des rythmes de travail élevés. 4. Le rythme de travail doit être imposé aux opérateurs et contrôlé fréquemment. 5. Les tâches organisées de cette façon doivent pouvoir être confiées à des salariés ne disposant pas de qualification technique particulière. La qualité est devenue, durant les années 80, un enjeu central pour tous les producteurs de biens, mais aussi de services, un critère de différenciation essentiel dans un monde en excédent structurel d'offre. Mais qualité ne peut rimer qu'avec répétitivité: pour pouvoir garantir la qualité d'un produit ou d'une prestation, il faut être sûr qu'aucune opération, dans la chaîne de production, ne puisse engendrer de défaut ou de dysfonctionnement. Il faut donc connaître dans le détail ce que chacun fait et spécifier ce que chacun doit faire. Pour pouvoir garantir une qualité élevée et stable, pas question de laisser les salariés agir à leur humeur. C'est le fondement même du taylorisme. Les politiques de qualité totale, la norme Iso 9000 en particulier (voir p. 38), ont été des accélérateurs formidables de la taylorisation ces dernières années, notamment dans les activités de service, au sein des sociétés industrielles comme dans la banque, l'assurance ou la distribution. La qualité a fait bien plus que peser en faveur du travail taylorisé, elle lui a donné une nouvelle légitimité. Le taylorisme s'était imposé au nom de la productivité, de l'avantage économique pour l'entreprise qui le mettait en œuvre et indirectement, mais indirectement seulement, pour la société dans son ensemble. Avec la qualité, c'est tout autre chose: ce n'est plus le patron qui impose la taylorisation pour augmenter ses profits, c'est le marché qui exige une organisation taylorisée comme garantie de la capacité à produire des biens ou des services de qualité. Qui peut s'y opposer? Qui oserait dire: " la qualité, ce n'est pas mon problème, ce que je veux, c'est qu'on me fiche la paix dans mon boulot "? Le délai joue un rôle analogue pour l'autre élément clé du travail taylorisé: le contrôle du rythme des opérateurs. Le chronomètre a longtemps été synonyme de taylorisme. Les " cadences infernales " imposées par les petits chefs ont été au coeur d'une conflictualité très vive. A côté de la qualité, le délai est lui aussi devenu, depuis vingt ans, un critère compétitif essentiel. Grâce à lui, le néotaylorisme contemporain a trouvé une réponse au problème du contrôle des rythmes de production: ce n'est plus le chef qui impose le rythme à l'opérateur, mais le client. C'est le résultat des politiques de juste à temps et de flux tendus. Fini les stocks intermédiaires, les produits en magasin, les piles de dossiers en attente de traitement: celui qui travaille trop lentement empêche le suivant dans la chaîne de fabrication ou de traitement de travailler et, en dernier ressort, empêche de satisfaire le client. Là aussi, qui peut s'y opposer? Qui osera dire: " Le client? Je m'en fous. Ce qui compte, c'est que je travaille quand j'en ai envie "? Le développement de la taylorisation n'est plus à proprement parlé un choix qu'effectue l'entreprise. Il lui est imposé de l'extérieur par le client. C'est paradoxalement ce qui permet de décrisper, au moins dans les plus grandes entreprises, les relations internes. La taylorisation? "
@@ScrumLife et enfin "On ne peut rien y faire, il faut y passer. Collaborons donc pour rendre malgré cela la vie de l'entreprise la moins désagréable possible. Apportez-nous vos suggestions et vos critiques, nous les intégrerons tant qu'elles sont compatibles avec le cadre taylorien global. Les " petits chefs "? C'est vrai, ils ne servent plus grand-chose: on peut les supprimer. Ce faisant, on assiste à un véritable retour aux sources du taylorisme. Les brimades, vexations et autres humiliations si fréquentes dans les grandes usines taylorisées des Trente glorieuses étaient étrangères à ce que voulait faire Taylor. On note cependant une vraie rupture avec les principes du père fondateur: la politique salariale. " Le premier objet de l'organisation est de combiner les salaires élevés au bon marché de la main-d'oeuvre ", expliquait Taylor. Cette idée fondamentale du partage des gains de productivité a été reprise et amplifiée par Henry Ford qui en avait compris, de surcroît, les conséquences positives du côté de la demande solvable pour l'économie dans son ensemble et l'industrie automobile en particulier. Elle a été au coeur de la croissance spectaculaire des pays développés depuis un siècle. C'est elle qui anime actuellement la croissance rapide des pays asiatiques. La tentation est forte cependant, dans les vieux pays industriels, de rompre avec le taylorisme de ce point de vue. La situation déséquilibrée du marché du travail permet en effet de conserver, sous forme de profits, les fruits des gains de productivité. Les conséquences de cette course à la baisse du coût du travail sont déjà visibles dans nos sociétés: une part croissante du salariat se trouve exclue de la consommation. L'avenir dira s'il est possible de développer l'économie et d'améliorer l'efficacité productive tout en réduisant le coût du travail, contrairement à ce que pensaient Ford et Taylor."
A quand un Lean Life ?
Ah ah ! Mais enfin, ça sonnerait moins bien !
Mais mis à part ça, on a toujours fait partie des partisans du "Lean-Agile" pour qui les deux mouvements ne font qu'un.
Il était temps que l'on commence à aborder plus le Lean !
-- JP
J’ai l’impression qu’elle ne comprend pas ce qu’est l’agilité… rien que le fait de parler de « méthodes agiles de Development logiciel ». Elle parle aussi de séparation entre process et produit entre le Scrum master et le PO… un contresens complet
Salut Alexandre,
Cécile a sa propre expérience de l'agilité, de ce qu'elle a pu observée et comme toi, je pense que c'est biaisé. Au final ce qu'elle décrit du lean ressemble à ma vision de l'agilité. Mais ce qui est très intéressant c'est que ce que Cécile décrit de l'agilité, qu'elle perçoit reste cohérent avec le bullshit créé par la plupart des boîtes de consulting (surtout les plus grosses et les plus chères ^^). Et ça n'a rien à voir avec de l'agilité :)
-- Constantin
Bonjou
Bonjou. 🖖
Hello Scrum Life,
Personnellement je n'ai pas été convaincu par cette présentation. Ce qui me plaît dans scrum, c'est la transparence, l'autonomie des développeurs, les décisions prises sur la base de l'empirisme, et l'objectif de valeur ajoutée à chaque fin de sprint afin de faire évoluer le produit final petit à petit. Et d'après ce que j'ai entendu dans cette vidéo, il n'est pas vraiment question de transparence, il semble qu'on reste sur un système managérial très vertical ou ceux qui font le produit n'ont finalement pas grand chose à dire, et où pour éviter le "gaspillage" on va mettre en place des processus décidés par le management, et donc qui au final ne permettent pas à l'équipe d'apprendre et de s'adapter au fur et à mesure en se basant sur son expérience.
Bref, pas convaincu du tout...
Curieux... je n'ai pas du tout eu le sentiment de dire cela... voir même exactement le contraire ! comme quoi chacun entend midi à sa porte ?
@@cecileroche9481 Bonjour et merci pour votre réponse.
Je vais essayer d'expliquer un peu ce que j'ai dit dans mon premier commentaire.
Ce qui m'a dérangé lors de mon visionnage, c'est que vous avez beaucoup parlé du management et de "ce que les managers font faire à leurs équipes", "ce qu'on fait faire aux gens", ... Cela n'est pas le cas dans Scrum, personne ne "fait faire quelque-chose" à l'équipe : il y a certes des priorités, mais c'est l'équipe qui est responsable de choisir ce qu'elle va faire pendant le prochain et sprint, de comment elle va le faire, et surtout de s'auto-inspecter, de s'adapter aux changements et aux problèmes rencontrés, de s'améliorer, et de livrer un incrément de qualité pour le produit. L'équipe est totalement centrale aux processus, et cela fait une grosse différence, je trouve.
Autre point qui m'a posé problème : la formation. A partir du moment où vous dites qu'il faut former les gens (à la résolution de problème par exemple), je ne comprends pas trop quelle est la place des "gens". Est-ce qu'en cas de problème, ils doivent attendent qu'un manager leur explique ce qu'ils doivent faire ? C'est en tout cas ainsi que je l'ai compris dans la vidéo. On demande aux gens de réfléchir, mais en cas de soucis, et bien ils doivent quand même "lever la main", et attendre qu'on vienne résoudre le problème pour eux ?
Et enfin, dernier point : la transparence. C'est un point central de Scrum, et ce n'est pas du tout abordé ici, donc a priori, ce n'est pas important dans lean ?
Ceci étant dit, je dois tout de même avouer que, après avoir visionné la vidéo une seconde fois, j'ai mieux compris certains points que vous avez expliqués, et qui étaient restés plutôt flous. Et comme je n'y connais au final pas grand chose au lean, je dirais que mon premier commentaire était peut-être un peu sévère, et qu'une vidéo de 20 minutes ne me permet certainement pas de me faire un avis éclairé sur tout ça. Il me reste donc à commander l'un de vos bouquins pour me faire un avis un peu plus argumenté :)
Bonne journée à vous.
Pour moi le lean donne plus de latitude et permet de pouvoir interagir sur les problèmes en amont et en aval de la production. Dans ce que j’essaie de mettre en place, il y a de l’apprentissage continu, on tend justement vers l'autonomie des intervenants en leur proposant des solutions et en les faisant réflechir, et donc apprendre et s'adapter. Pour moi Scrum est beaucoup plus rigide que le Lean justement. Dans une approche lean, tu peux adapter ton approche au besoin, dans scrum, c'est ton besoin qui doit s'adapter à ton approche ( je caricature mais tu vois l'idée).
Bonjour Guillaume, merci pour ton commentaire ainsi que le second. Je n’ai pas compris le discours de Cécile comme toi. Pour moi, quand Cécile parle de « faire faire quelque chose », c’est justement pour dénoncer l’injonction de ne plus réfléchir et de suivre le process aveuglément. Ce n’est pas l’esprit du Lean. Ce sont ceux qui font qui savent et qui sont les mieux placer pour corriger les écarts sur l’objectif (de qualité ou autre).
Aussi, Cécile a expliqué que justement, les pratiques « Lean » permettent de donner à celles et ceux au plus proche de la production les outils pour voir et déclencher la résolution des problèmes. Quand ils lèvent la main, c’est qu’ils n’ont pas les compétences ou capacités à régler le problème eux-mêmes.
La transparence est peut-être moins explicite ici, mais la maîtrise du process et son affiche est un bon axe de transparence pour que justement, les problèmes soient visibles.
J’espère que tu reviendras nous dire ce que tu as pensé des livres proposés dans la vidéo
- Constantin
Bonjour Mickael, je n’ai pas la même compréhension de Scrum, au contraire, Scrum encourage et pousse l’équipe à s’adapter face au terrain (et donc au besoin). Qu’est-ce qui dans Scrum te semble rigide dans Scrum ?
- Constantin