Уважаемые Зрители! Мысленно сравним 2 картинки: Первая картинка: 1990 годы - а давайте #внедрятьизменения в стране или организации, поскольку СССР рухнул и самообразовались самодельные шизовки у политиков и владельцев бизнеса первых поколений… . Вторая картинка: 2024 год - десятки тысяч санкций наложены на страну; немилосердные #конкуренты (множ. число) отъедают рынок и хвастаются об этом трезвому губернатору. . Для тех, кто сразу НЕ понял - в первой картине главное словосочетание: «самодельные шизовки»; а во второй - «немилосердные конкуренты». А свои Сотрудники? А их никто - НЕ в школе, ни в университетах НЕ учил: как #проводитьизменения даже в собственной жизни… Проверено: несовершенным Сотрудникам - не приходя в сознание - легче пытаться устроиться на работу к успешным и бездуховным конкурентам. . Пора смотреть 37 минут Доклада, который прочитал #консультант Сергей Александровича Александров (г. Санкт-Петербург): vk.com/aleksandrov.sergey на 54-й конференции «Стратегии творчества», 19 мая 2024 года: ОШИБКИ в ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ в БИЗНЕСЕ: ruclips.net/video/9wbhO-U0pSE/видео.html Автор - на основе кейсов отечественного бизнеса - пишет свою очередную книгу по теме Доклада и будет рад Вашим нерешаемым (!) вопросам из 2024 года под видеозаписью-54. . ВАЖНО: если Вы впервые на интеллектуальном - а НЕ развлекательном - видеоканале VIKENT.RU, пожалуйста, выполняйте наши Правила, отсекающие 7 (Семь) типов ошибок, характерных для лиц с непоставленным мышлением, заблудившихся в 1990-х: vikent.ru/w8d/ +++++ + Начат приём Ваших вопросов по более чем 400 творческим направлениям vikent.ru/map_000/ на принципиально бесплатную онлайн-консультацию VIKENT. RU № 346, которая пройдёт вечером в Воскресенье 21 июля 2024 года: vikent.ru/w0/ ВАЖНО: возможен режим АНОНИМ. В остальном: здоровья, успехов и красивых стратегий-2024! С уважением, Руководитель Оргкомитета конференций «Cтратегии творчества»: vikent.ru/konf/ Игорь Леoнaрдoвич Викентьев vikent.ru/vikentyev/
(Борисенко Виталий Павлович) +++ Уважаемый Сергей Александрович спасибо за доклад! Направляю его в материалы для самостоятельного изучения студентами при изучении курсов: "Управление изменениями" и "Стратегический менеджмент".
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Виталий Павлович, спасибо. Ваши труды по созданию правильной среды обучения очень важны, сам с интересом читаю их.
(Сергей Михайлович Храмов) Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю за Доклад! 1) Является ли устойчивой закономерностью то, что большинство изменений в компаниях не приводят к поставленным целям? Если закономерность устойчива, то реально ли ее изменение в неединичных случаях? 2) С чем связаны отрицательные стереотипы персонала по поводу необходимости обучения / повышения квалификации? Как стимулировать персонал на необходимость ежегодного обучения? 3) Какой допустимый либо практически обоснованный процент ежегодного обновления кадров?
Уважаемые Зрители! Видеохостинг НЕ отображает ответ Докладчика - размещаю сам. Сергей Александрович Александров: 1) Похоже, что является закономерностью, так как к этому приводят и неправильно поставленные цели, и не учёт явлений, которые сопровождают изменения. На примере деятельности портала VIKENT.RU я вижу, как качественно повысился в течение 10 лет уровень Спикеров, проектов и расширилась деятельность. Думаю, что и в проведении изменений можно получить такие же эффекты через 30-40 лет. Тут требуется больше времени 2) Философы бы ответили, что человек ленив и глуп. Социологи бы сказали, что посетовали на среду, которая формирует неправильные ценностные установки. Биологи бы сказали, что мышление - несвойственная специфическая деятельность. Психологи бы связали с негативными установками, идущими с детства, психотравмами. В школе НЕ учат учиться, не ставят интеллектуальные навыки, не связывают обучение с практической деятельностью, слишком оторванной оно кажется от жизни. В ходе работы часть людей сталкивается с невысокого качества обучением, не несущим пользы в их деятельности. Чтобы поменять их отношение, нужно дать то обучение, которое поможет им лучше выполнять их обязанности. Когда мы проводим опрос персонала, они часто указываю на то, что им было бы полезно. Но, как правило, эти запросы оказываются нереализованными. Первым шагом нужно делать обучение под РЕАЛЬНЫЕ запросы. Вторым шагом давать то, что сам персонал может не считать важным, но это будет способствовать достижению целей компании. Это и один из элементов «раскачки» персонала, пробития его стереотипов Третьим шагом вводить в постоянную процедуру. Четвёртым шагом, может и параллельным предыдущим, должно быть составление мотивации. Например, повышение категории (грейда) сотрудников с прибавкой к их зарплате, когда они могут делать больше, даже вести деятельность за сотрудника другой должности. 3) Выверенного процента нет, так как сильно различие отраслей, предприятий внутри отраслей, специфики деятельности. Можно воспользоваться отчасти рекомендацией избавляться от 10% слабых Сотрудников, которые выявляются по итогам оценки их работы в течение полугода, года. В каждом коллективе таковых можно найти.
(Верченко Василий Александрович) Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю Вас за ценную практическую информацию по проведению изменений. Возникли следующие вопросы: 1) 03:30 Вы говорите, что основные существующие популярные модели проведения изменений не являются инструментальными. Каких элементов не хватает, например, 8-шаговой модели Джона П. Коттера, чтобы стать инструментальной?
2) Многие авторы названных Вами моделей изменений сами являются консультантами и проводят организационные изменения в компаниях. Возможно, в своих книгах они приводят только описательные модели, а в реальной практике используют чек-листы, формы и инструменты, позволяющие проводить качественные изменения. Верна ли эта гипотеза? 3) 20:00 Первым принципом проведения изменений Вы называете «пробить» стереотипы коллектива». Какими способами лучше всего это делать?
(Сергей Александрович Александров) 1) и 2) Уважаемый Василий Александрович, объединю ваши первые 2 вопроса и отвечу сразу. Если посмотреть и на предлагаемую мной 5-ти этапную модель проведения изменений, то она тоже выглядит не инструментальной, так как отвечает на вопрос "что делать", но не дает сразу ответа "как". К любой модели должен быть приложен набор инструментов, примеров, которые бы давали ответ на вопрос "как вовлечь сотрудников", "как отпраздновать достижение результатов", "как зафиксировать изменения" и т.д. Я не нашёл такой базы инструментов. Есть кейсы, но они также не дают понимание, какие точно действия предпринимались. Возможно, Вы правы, и авторы этих моделей имеют таковые, используют их уже в практике работы с компаниями. Мне кажется, что пора бы уже приоткрывать "завесу тайны", этим и занимаюсь. 3) Для "пробития стереотипов" нужно "сбить короны" с части персонала, ибо они считают, что всё познали. Для этого можно задать каверзные вопросы типа приведённого в видео, провести аттестацию, проверки "тайными покупателями", дать задание на проверку квалификации. Также стоит решить часть реальных проблем персонала в работе. Устранить какой-либо раздражающий фактор, даже бытовой. Видели бы вы туалеты на производствах, офисах при них ....
Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю за детальные ответы. Что касается бытового фактора, согласен с Вами, состояние туалета можно рассматривать как диагностический признак состояния дел в компании.
(Константин Сергеевич Калугин) Сергей Александрович 1) Есть ли признаки “цугцванга” в компании, когда любое изменение ведёт к проигрышу? 2) Частотна ли ситуация, когда обращаются за помощью, слишком поздно? 3) Фредерик Тейлор в “Принципах научного менеджмента” предлагал начинать с одного наиболее подходящего сотрудника, готового за 60% прибавку к зарплате беспрекословно выполнять все, что от него потребует инструктор. Главное, чтобы за рабочим сохранялась новая зарплата, пока он работает по новым правилам. Какой мотивации сотрудникам хватает в сферах, в которых Вы проводите изменения? 4) Сохраняют ли владельцы фирм новые оклады сотрудников или со временем жадность берет верх? С уважением, Константин Сергеевич Калугин.
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Константин Сергеевич, 1) Проблема в другом. Ты до конца никогда не уверен, что всё пойдёт так, как задумано, спланировано из-а нелинейных эффектов, из-за того, что невозможно учесть все факторы (на это и времени часто нет) внешних обстоятельств. Примеры с последних проектов: - Есть отличный продавец, делающий большой объём продаж. Спланирована перестройка торговой площади, выбран ассортимент совместно с ним. Он работает один в магазине, идёт дополнительно набор персонала. Продавец звонит, чтобы отпроситься домой, так как заболела голова. Через 2 часа он умирает. - Есть продавец, который показывает хорошие организаторские способности, ответственен. Есть мысли сделать его администратором, сформировать штат новых продавцов под его управлением. Через неделю вскрывается, что он наворовал товара примерно на 500 000 руб. - Есть водители, которых ты премировал, и до этого тоже выделял. После получения денег они уходят, ещё и распространяют слухи, что компания - Г. Из 3-х водителей остаётся только один. Машины выходят из строя. Работа с наёмниками повышают расходы в 3 раза! Чтобы восстановить машины, найти новых водителей нужно 2 месяца. - Нанятый недавно управляющий магазина, который в принципе показал себя неплохо, вдруг, психует, так как у него что-то произошло в личной жизни и увольняется. Магазин прекращает работу на 2 недели. - Сильный ливень пробивает реши в крыше, склад затапливает на 20%, удаётся спасти только часть товара, остальной под списание. - У директора производства, который с семьёй поехал на уикэнд, погибают в результате урагана жена и сын, сам он с травмами попадает в больницу. - Пропадает товар на 10 млн, который идёт через Узбекистан (по-другому уже никак), Следующий может прийти только через 1.5 месяца, и ещё где-то надо найти дополнительно 5 млн. - Жена собственника обнаруживает, что тот имеет ещё одну семью на стороне, начинает судиться за имущество, бизнес. _ Приезжает руководство с головного офиса и отменяет все предыдущие договорённости ... потому что ему что-то наговорила любовница. Ты должен планировать, учитывать ошибки, но когда начинаешь изменения, надо быть готовым ко всему. Когда я иду "строить персонал", я могу испытывать страх, что он сейчас пойдёт увольняться, и компания останется оголена. Не всегда есть возможность до этого найти новых сотрудников, точно нет возможности быстро восполнить дефицит кадров. Но и не делать этого нельзя, так как это всё равно "мина замедленного действия". Поэтому ты идёшь и делаешь то, что должно. Поэтому каждый шаг "внедренца" может способствовать ухудшению ситуации, и чаще всего так и будет. Но без этого не провести нужные реформы. 2) Постоянно обращаются поздно. В 60-80% случаев. Но не настолько, чтобы не успеть помочь. Таких случаев у меня мало. Но ведь это может быть "эффект выжившего", остальные уже даже не успели дойти до помощи. 3) Современная пропаганда приучила людей требовать, но не соответствовать. Не хватает не мотивации, а формирования среды, которая бы встраивала бы несовершенных людей в правильные рабочие процессы. Над этим и стоит работать. 4) Периодически "жадность", скорее недальновидность берёт вверх, приходится показывать ошибочность таких шагов, останавливать. Если оклады подняты, то автоматически руководители считают, что нужно повесить вдвое больше дел. Не думают о правильных бизнес-процессах, думают узко о том, что теперь-то точно нужно больше спрашивать. Это опять приводит к авралам, которые только стали разгребать. В целом, авральный стиль управления характеризует российский менеджмент.
(Денис Николаевич Замаскин) Уважаемый Сергей Александрович, спасибо за расширенный и полезный доклад. У меня следующие вопросы: Любые изменения в компании проводятся для каких-то целей. На Ваш взгляд какие основные цели должна поставить перед собой компания, чтобы проводимые изменения были эффективными? И второй вопрос: На сколько важна нематериальная мотивация сотрудников для достижения эффективности работы компании?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Денис Николаевич, 1) По первому вопросу. Я рассказываю пример в докладе, когда изначально были поставлены неправильно цели, что привело к убыткам. Важны не сами цели, а правильно поставленные. Для этого есть определённая процедура прояснения решений, которые принимаются. Так как под внедрением изменений понимается многое: и внедрение ПО, и изменение мотивации, и разработка новых продуктов, то нет одной правильной цели. Для каждого контекста, ситуации своя. Можно попробовать обобщить так: любая цель должна способствовать повышению конкурентоспособности, выживаемости компании. В принципе через эту призму также можно рассматривать те изменения, которые хочется провести. Будут они этому способствовать или нет. 2. По второму вопросу. Важно создание среды в компании, которая будет способствовать раскрытию способностей людей и помогать им правильно выполнять свои обязанности. Один, но только один из компонентов такой среды - это мотивация, в том числе нематериальная. И не самая важная. Но её тоже надо заниматься. Посмотрите статью на тему нематериальной мотивации и её места в управлении: "О месте и роли мотивации в развитии компании" mmkc.su/blog/obuchenie-rukovoditeley/o-meste-i-roli-motivatsii-v-razvitii-kompanii//
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Денис Николаевич, в дополнение к предыдущему своему ответу, предлагаю следующую разработанную мной процедуру для определения правильных целей и решений: 1. Формулируем задачу. 2. Переформулируем задачу с помощью ИКР, функционального подхода, системного анализа. 3. Ищем решения (морфологический анализ, S-образная кривая, ИКР, 5 шагов , ФУНКД). 4. Отбираем решения. Чек-лист: Учитывает стадию S-образной кривой? (определить стадию) Учитывает модель потребления Клиента? Инновация или зона ближайшего развития (ЗБР)? Требует больших финансовых инвестиций (материалы, станки, иное)? Требует квалифицированных кадров? Делается быстро (требуется время)? 5. Ранжируем решения. 6. Внедряем решения.
(Ксения Александровна Калугина) Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю Вас за полезный Доклад! Вопросы 1) Верно ли я понимаю, что компания сама без Консультанта со стороны НЕ справится при проведении изменений? Кроме недостаточной квалификации, какие еще могут быть этому причины? 2) Замечали ли Вы разницу в принятии изменений между разными группами специалистов или отделами? Условно говоря, дизайнеры легче перестраиваются, чем бухгалтеры? 3) Какие самые сильные стимулы для изменений в обычных, НЕ креативных компаниях? 4) У креативных компаний другие стимулы для изменений? С уважением, Ксения Александровна Калугина
(Сергей Александрович Александров) Уважаемая Ксения Александровна, : 1) Есть компания, которые и сами многое делают, при этом обращаются за разработкой новых продуктов, решением специфических задач, в том числе за проведением изменений. Квалификации у них достаточно, но они постоянно развиваются и понимают, что не обладают всеми компетенциями. Поэтому в их корпоративной культуре считается нормой обращаться к другим специалистам. Например, стандартной процедурой является проведение стратегических сессий с приглашенным экспертом. То есть, могут и без консультанта. Но часто предпочитают с ним. Здесь уместна следующая аналогия: какой-бы не был опытный капитан корабля, при заходе в ряд портов обращаются к лоцману, который проведёт корабль с учётом специфики рельефа дня, течений конкретного места. Проведение изменений - специфическая деятельность, требует особых знаний и навыков, поэтому лучше подстраховаться и обратиться к специалисту, который не даст совершить кучу ошибок. На них сейчас просто нет времени. 2) У каждого специалиста внутри отдела свои "глюки" и "шизовки". Маркетологи кажутся обычно более активными и продвинутыми, но как только затрагиваешь непосредственно их деятельность, то тут тоже они проявляются. 3) Близость к банкротству, финансовые убытки, реальные потери - самые большие стимулы для изменений. 4) Я бы не обобщал до "креативных компаний", так как помимо креатива в компаниях всегда присутствует рутинная деятельность. У креативных людей должны быть иные стимулы типа цель, выходящая за рамки жизни", но по факту так строят жизнь единицы.
(Золотарёва Анастасия Вадимовна) Спасибо за полезный доклад, Сергей Александрович. Как можно убедить сотрудников в том, что проводимые изменения будут им на пользу?
Уважаемая Анастасия Вадимовна! Наш Докладчик ответит Вам самостоятельно, но я советую Вам ознакомится с фактом: Факт: после 5-ти дневного тренинга по пикапу, стоимостью 60 000 рублей, самый частотный вопрос от мужчин: «Какая существует 1 (Одна) фраза, чтобы сразу познакомиться с любой женщиной» ? + Поэтому посмотрите ВИДЕО: #ОНЛАЙНКУРСЫ: ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ - УРОВНИ ВОЗДЕЙСТВИЯ: ruclips.net/video/ATmwHReoWyY/видео.html
Инстинкты заставляют тревожиться. Чтобы показать, что не все изменения во вред, нужно начать с решения типовых проблем сотрудников, коих во время работы немало. Для этого я советую выяснить у самого коллектива, что составляет неудобства в их работе, или выявить это в результате наблюдения. Обычно приходится и так, и так. Как только мы решаем часть проблем сотрудников, можно переходить к этапу проведения нужных уже компании изменений. То есть, реши проблемы других, успокой их, что изменения на благо, и это поможем далее провести изменения легче. Я предпочитаю через реальные действия. Голдратт предлагаем иной подход. Он описывает 6 слоёв сопротивлений и предлагает поэтапно снимать слой за слой в результате логической аргументации. Почитайте об этом подходе также. Звучит убедительно, но трудно реализуемо без подготовки. При этом важно понимать, что же творится в голове сотрудников, бывает, что их аргументы, чтобы не делать так весомы и стоит прислушаться.
Я всегда был уверен, что не делаю ошибок в своем бизнесе, но это видео показало, что и у меня есть места для улучшений. Большое спасибо за ценную информацию!
(Александр Андреевич Бритиков) Уважаемый Сергей Александрович, спасибо за полезный Доклад с большим количеством практических примеров! Возникли следующие вопросы: 1) Какое влияние на проведение изменений в компании оказывают: а) сотрудники со «звездной болезнью»; б) сотрудники с анти-«звездной болезнью» (синдром самозванца, низкая самооценка и т.д.)? 2) При проведении изменений неизбежны конфликтные ситуации, и в своём Докладе Вы описали достаточно большое их количество. Какими из них можно управлять и в каких ситуациях они могут быть полезны для проведения изменений? 3) Как быть если в группу сопротивления изменениям входят ключевые специалисты, особо ценные, редкие на рынке профессионалы?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Александр Андреевич, 1) Я бы немного уточнил предлагаю Вами классификацию: а) Сотрудники со "звёздной болезнью" - реальные звёзды, который "заболели", б) Сотрудники со "звёздной болезнью" - псевдозвёзды или самозванцы. Нет реальных достижений, но много о себе возомнили. в) Сотрудники с низкой самооценкой, квалифицированные, г) Сотрудники с низкой самооценкой, малоквалифицированные. С сотрудниками из группы б) надо сразу расставаться, потому что они непродуктивны. Их влияние отрицательно. Сотрудники из группы а) могут отстаивать свой статус, поэтому будут сопротивляться изменениям. Они могут составить анти-группу внедрения. Методы работы с ними стандартные: - пояснить суть изменений, привлечь на свою сторону, сделать агентом влияния, - дать новый проект, в котором им придётся стать заново учеником. У него не будет времени и интереса сопротивляться изменениям. - уволить, если не пройдут первые 2 пункта. Сотрудников группы в) надо поощрять, поддерживать, хвалить, помня про эффект "Лосада". Они могут вредить изменениям, так как будут их рассматриваться как ненужную им допнагрузку. Их надо убеждать, что это будет проходить ограниченное количество времени. Сотрудников группы г) надо учить. Не оставлять наедине с собой, иначе могут перейти в группу б). На остальные вопросы дам ответы в следующих сообщениях.
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Александр Андреевич, отвечаю на вопрос 2: "При проведении изменений неизбежны конфликтные ситуации, и в своём Докладе Вы описали достаточно большое их количество. Какими из них можно управлять и в каких ситуациях они могут быть полезны для проведения изменений?" Последний случай: занимаюсь оптимизацией логистикой. На следующий день расписаны все доставки, определены экипажи: водитель + грузчик. И вечером после 20.00 неожиданно появляется сообщение в чате от одного из грузчиков: Я в 6.00 не поеду, у меня рабочий день начинается в 8.00. При этом все грузчики при устройстве на работу знают, что часть дней будет ненормирована. И вот он конфликт. Что делать? Им можно управлять? Точно нужно, так как от вы бранного управленческого решения будет многое зависеть. Нерешенный отложенный конфликт точно будет создавать негативный фон для изменений. Оставлять без внимания любые такие ситуации нельзя. И обязательно нужно пояснять решения для коллектива, так как это способствует созданию правильной корпоративной культуры. Таких конфликтов возникает по ходу проведения изменений много, их нужно использовать для правильного процесса изменений. Ещё можно самому создавать конфликт, чтобы "вскрыть нарыв" - у людей может долго копиться недовольство ситуацией, руководством, другими отделами. Надо помочь всё это вывести наружу, дать выговориться. То есть, мы скрытую агрессию, недовольство, конфликт переводим в более управляемый при умелом действии. Это также способствует проведению изменений.
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Александр Андреевич, Ответ на Ваш вопрос 3: "Как быть если в группу сопротивления изменениям входят ключевые специалисты, особо ценные, редкие на рынке профессионалы?" Читал один кейс, когда в ключевой момент принятия решений ключевого специалиста-сопротивленца специально отправили в Москву на встречу в Министерство. Ему было приятно, что доверили важное дело, удалось провести нужное решение в его отсутствие. По опыту также знаю, что часто ключевые специалисты не такие уж ключевые. Таковыми они стали из-за невыстроенности бизнес-процессов, неправильной организации труда. Поэтому сначала в этом разобраться, потом составить план перехода к выстраиванию процессов, менее зависимых от людей. Еще важно оценить ключевого специалиста через призму классификации, которую я приводил в первом ответе - они зазвездились или нет, учесть рекомендации по работе. Для работы с действительно ключевыми специалистами подойдут кейсы из спорта, театра от тренеров, режиссёров. Часто высококвалифицированные специалисты демотивируются из-за навешивания на них доп обязанностей, мешающих им выполнят свои и развиваться дальше. Это нужно учесть при перестроении деятельности компании в период изменений.
(Иван Андреевич Павленко) Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю Вас за полезный Доклад. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы. 1) Есть ли какие-либо ограничения или запреты на изменения, связанные с особенностями культуры (стран бывшего СССР)? 2) Имеются ли способы внедрения изменений при желании собственника и сопротивлении топ-менеджмента, особенно если они родственники?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Иван Андреевич, 1) К запретам можно отнести ряд религиозных и национальных, например, принято устраивать родственников на работу без учёта их квалификации. К ограничениям относятся: - склонность к единоначалию. Завязывают много процессов на себя, и это приводит к торможению развития всей компании. - неуважение к обучению и так называемой "теории", в результате постоянно переизобретают велосипед. - вера в один "волшебный трюк", который даст результат. Бывают приводят примеры, как что-то такое сделали, и был колоссальный успех. При этом не анализируют обстановку на тот момент, которая могла этому способствовать. - вера, что есть где-то персонал, который придёт и решит все вопросы. Это основные. А так их больше. 2) Должно быть не только желание собственника, но и внешние обстоятельства, которые заставляют его сохранять это желание, например, уже получаемые убытки. Иначе всё сойдёт на нет. Сейчас один из проектов, который ведётся, связан с тем, что у собственника желание есть, а команда, среди которой есть родственники и друзья, совсем не готова да и не особо хочет. Ещё и считает, что все беды от собственника. И часть правды в этом есть. Пришлось уволить часть собственников и друзей, которые совсем тормозили процесс. Это было нелегко. Пришлось договариваться, до этого выстраивать подстраховочные механизмы. Но начали с этапа "разморозки" и способах, о которых рассказывал в докладе. Провели стратегическую сессию, разработали план мероприятий для внедрения, наняли доп персонал. Дальше пришлось писать регламент, который бы выполнял и сам собственник, так как его излишняя активность приводила к хаосу в работе отделов. Перешли на планировании и отчёты. Точнее попытались, тут и начались большие проблемы. Не готовы были так совсем работать "старожилы".
(Собко Максим Валерьевич) Уважаемый Сергей Александрович, спасибо за полезный доклад! Вопрос: Как я понял, изменения предполагают, что из одного статичного состояния компания переходит в другое. Есть ли возможность и смысл в бизнес-коллективах проводить изменения непрерывно, чтобы максимально эффективно отвечать на вызовы рынка. В каких отраслях это было бы актуально
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Максим Валерьевич, Вы правы. В конце доклада я упоминаю, что необходимо постоянно что-то новое делать, чтобы коллектив не застывал. Это профилактика застоя коллектива, его постоянная раскачка, актуально абсолютно для всех отраслей, больших и малых компаний.
(Архипов Николай Николаевич) Уважаемый Сергей Александрович, благодарю за полезный доклад. С интересом познакомился с Вашей точкой зрения. ВОПРОС: кто чаще является инициатором попытки проведения изменений: собственник или наемный главный управляющий (ген директор) ?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Николай Николаевич, это зависит от размеров компании и специфики деятельности. Если компания большая (малый бизнес от 300 человек, средний бизнес), то чаще всего собственник уже не так сильно погружен в операционную деятельность, и вопросы развития лежат на других руководителях, они и выходят с инициативой. Если до малого бизнеса размер, то собственник. В процентах сложно судить, так как у меня будет не совсем релевантная выборка. Примерно 30/70 - в пользу сотрудников для первого случая. Примерно 80/20 - в пользу собственников для второго. Часто сотрудники во втором случае хотят изменений, но собственник тормозит. В этих случаях сложно оценить такой процент недохода до изменений. Поэтому приведённые мной проценты могут не вполне соответствовать действительности.
Спасибо. Да, собственники порой больше побаиваются изменений,чем даже исполнители нижнего уровня 😱 Наблюдал и наблюдаю это в бизнесах и до 30...50 человек, и больше 300, и между ними...
(Васильева Екатерина Валерьевна) Уважаемый Сергей Александрович, огромное спасибо за доклад. Вы утверждаете, что в среднем на проведение изменений уходит 1-2 года. Есть ли рабочие способы ускорить этот процесс?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемая Екатерина Валерьевна, есть ситуации, когда либо пан, либо пропал. Мы как-то боролись с одним нашим клиентом за увеличение продаж на 2%, так как иначе через 3 месяца ему пришлось бы закрыться из-за убытков. Поэтому пришлось проводить изменения быстро и жёстко. Это было в 2009 г. Мы сразу объяснили сотрудникам, как будут изменены их обязанности и почему. Текучка началась, но за 2 месяца мы даже больший эффект - прирост составил 10%. По факту мы навязали действия. И были готовы увольнять несогласных. Но речь шла только об отделе продаж, делении их функционала. В более сложных случаях, когда приходится менять работу многих отделов, это быстро не удаётся, так как меняется персонал, квалификация текущего такова, что их приходится дообучать, а это требует времени. И далее нужно привить новые правила взаимодействия, корпоративную культуру, а это точно требует времени для привития.
(Татьяна Юрьевна Мичурина) Уважаемый Сергей Александрович, благодарю за проделанную работу. Концентрированно, дано много ссылок к изучению. Применимы ли Ваши рекомендации к изменениям в IT компаниях, которые работают удаленно? Какого рода изменения могут быть? По скриптам и их следованию?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемая Татьяна Юрьевна, если коллектив IT- компании работает по трудовым договорам, то ряд принципов применим, если по договору подряда или иному, то нет, так как не является сотрудником компании. В случае с удалёнными сотрудниками я бы рекомендовал начинать с их оценки: уровень компетенций, ответственность, приверженность компании. Исходя из этого строил бы стратегию проведения изменений. Точно нужно было бы опросить на предмет улучшений, которые бы хотели видеть в работе. Заинтересованные в работе в компании чаще дают хорошую обратную связь. На них имеет смысл полагаться при проведении изменений. С частью точно придётся расстаться, при этом надо сформировать требования к принимаемым на удалённую работу сотрудникам, чтобы учесть при дальнейшем найме. Часто в IT-компаниях плохо организована проектная работа - затягиваются сроки, много недоделок и ошибок вскрывается на более поздних этапах. У Голдратта одна из книг посвящена управлению проектами на принципах ТОС, подойдёт многим для проведения изменений в проектной деятельности.
Балобанова Марина Анатольевна Прекрасный материал, Сергей! Благодарю! Как вы выбираете методики проведения изменений в компаниях на разных этапах жизненного цикла? Например, как действуете, если в компании бюрократизированная аристократия?) 😢
(Сергей Александрович Александров) Уважаемая Марина Анатольевна, я ещё до конца не распределял методы проведения изменений по стадиям жизненного цикла. Для бюрократизированной аристократии подойдет кейс Жилдорэкспедиции, когда была убрана команда топ-менеджмента в полном составе. В более мягком варианте будет вливание "новой крови", изолирование новых проектов от текущих, поручение текущей "аристократии" сложных трудоёмких задач. Договориться по-хорошему с этими людьми не удастся.
(Указываю своё полное ФИО согласно правилам канала: Гудович Кирилл Сергеевич) Вопросы: Уважаемый Сергей Александрович! Ко всем ли компаниям подходят предложенные в Докладе пункты и выводы, с точки зрения стадии s-образной кривой развития компании и отрасли? Например, если стадия развития s-образной кривой и отрасли и компании = 1 (то есть новаторская, “пионерская”). Например, для Братьев Райт, которые испытывали первый самолет(планер) - и отрасль чиста как белый лист, и их команда - новаторская. Какие из предложенных тезисов НЕ годятся для такого рода компаний/отраслей?
(Сергей Александрович Александров) Уважаемый Кирилл Сергеевич, на 1-ой стадии S-образной могут находиться новички бизнеса, могут запустить новое дело опытные бизнесмены (либо организаторы разных проектов). Первые будут вляпываться в большое количество ошибок, вторые могут уже предусмотреть типовые исходя из предыдущего опыта. При этом большая часть будет создавать компанию проект под достаточной типовой продукт/услугу, и лишь малая часть под что-то новаторское. Для типовых товаров и услуг все рекомендации годятся в независимости от стадии развития компании. Просто на 1-ом этапе не все "глюки" ещё проявятся. А вот создание новаторских продуктов - отдельная история, сам 1-ый этап может длиться с десяток лет, и вести его может 1 человек. Для этого больше подходят рекомендации Альтшуллера из книги ЖСТЛ. Контекст термина "новаторский" очень широк. Например, деятельность Джобса, Гейтса была новаторской. Но в целом занимались коммерческим продуктом, поэтому больше подпадают под типовые продукты и услуги. У Маска деятельность в части космоса более новаторская, чем в части электромобилей. Но до него уже были наработки различные. У братьев Райт она по-настоящему пионерская была. И для такой деятельности больше годятся рекомендации Альтушуллера.
Уважаемые Зрители!
Мысленно сравним 2 картинки:
Первая картинка: 1990 годы - а давайте #внедрятьизменения в стране или организации, поскольку СССР рухнул и самообразовались самодельные шизовки у политиков и владельцев бизнеса первых поколений…
.
Вторая картинка: 2024 год - десятки тысяч санкций наложены на страну; немилосердные #конкуренты (множ. число) отъедают рынок и хвастаются об этом трезвому губернатору.
.
Для тех, кто сразу НЕ понял - в первой картине главное словосочетание: «самодельные шизовки»; а во второй - «немилосердные конкуренты».
А свои Сотрудники?
А их никто - НЕ в школе, ни в университетах НЕ учил: как
#проводитьизменения даже в собственной жизни…
Проверено: несовершенным Сотрудникам - не приходя в сознание - легче пытаться устроиться на работу к успешным и бездуховным конкурентам.
.
Пора смотреть 37 минут Доклада, который прочитал #консультант Сергей Александровича Александров (г. Санкт-Петербург): vk.com/aleksandrov.sergey на 54-й конференции «Стратегии творчества», 19 мая 2024 года:
ОШИБКИ в ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ в БИЗНЕСЕ:
ruclips.net/video/9wbhO-U0pSE/видео.html
Автор - на основе кейсов отечественного бизнеса - пишет свою очередную книгу по теме Доклада и будет рад Вашим нерешаемым (!) вопросам из 2024 года под видеозаписью-54.
.
ВАЖНО: если Вы впервые на интеллектуальном - а НЕ развлекательном - видеоканале VIKENT.RU, пожалуйста, выполняйте наши Правила, отсекающие 7 (Семь) типов ошибок, характерных для лиц с непоставленным мышлением, заблудившихся в 1990-х:
vikent.ru/w8d/
+++++
+ Начат приём Ваших вопросов по более чем 400 творческим направлениям vikent.ru/map_000/ на принципиально бесплатную онлайн-консультацию VIKENT. RU № 346, которая пройдёт вечером в Воскресенье 21 июля 2024 года:
vikent.ru/w0/
ВАЖНО: возможен режим АНОНИМ.
В остальном: здоровья, успехов и красивых стратегий-2024!
С уважением,
Руководитель Оргкомитета конференций
«Cтратегии творчества»: vikent.ru/konf/
Игорь Леoнaрдoвич Викентьев
vikent.ru/vikentyev/
(Борисенко Виталий Павлович)
+++
Уважаемый Сергей Александрович спасибо за доклад!
Направляю его в материалы для самостоятельного изучения студентами при изучении курсов: "Управление изменениями" и "Стратегический менеджмент".
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Виталий Павлович, спасибо. Ваши труды по созданию правильной среды обучения очень важны, сам с интересом читаю их.
(Сергей Михайлович Храмов)
Уважаемый Сергей Александрович!
Благодарю за Доклад!
1) Является ли устойчивой закономерностью то, что большинство изменений в компаниях не приводят к поставленным целям?
Если закономерность устойчива, то реально ли ее изменение в неединичных случаях?
2) С чем связаны отрицательные стереотипы персонала по поводу необходимости обучения / повышения квалификации?
Как стимулировать персонал на необходимость ежегодного обучения?
3) Какой допустимый либо практически обоснованный процент ежегодного обновления кадров?
Уважаемые Зрители!
Видеохостинг НЕ отображает ответ Докладчика - размещаю сам.
Сергей Александрович Александров:
1) Похоже, что является закономерностью, так как к этому приводят и неправильно поставленные цели, и не учёт явлений, которые сопровождают изменения.
На примере деятельности портала VIKENT.RU я вижу, как качественно повысился в течение 10 лет уровень Спикеров, проектов и расширилась деятельность.
Думаю, что и в проведении изменений можно получить такие же эффекты через 30-40 лет.
Тут требуется больше времени
2) Философы бы ответили, что человек ленив и глуп.
Социологи бы сказали, что посетовали на среду, которая формирует неправильные ценностные установки.
Биологи бы сказали, что мышление - несвойственная специфическая деятельность.
Психологи бы связали с негативными установками, идущими с детства, психотравмами.
В школе НЕ учат учиться, не ставят интеллектуальные навыки, не связывают обучение с практической деятельностью, слишком оторванной оно кажется от жизни.
В ходе работы часть людей сталкивается с невысокого качества обучением, не несущим пользы в их деятельности.
Чтобы поменять их отношение, нужно дать то обучение, которое поможет им лучше выполнять их обязанности.
Когда мы проводим опрос персонала, они часто указываю на то, что им было бы полезно. Но, как правило, эти запросы оказываются нереализованными.
Первым шагом нужно делать обучение под РЕАЛЬНЫЕ запросы.
Вторым шагом давать то, что сам персонал может не считать важным, но это будет способствовать достижению целей компании.
Это и один из элементов «раскачки» персонала, пробития его стереотипов
Третьим шагом вводить в постоянную процедуру.
Четвёртым шагом, может и параллельным предыдущим, должно быть составление мотивации. Например, повышение категории (грейда) сотрудников с прибавкой к их зарплате, когда они могут делать больше, даже вести деятельность за сотрудника другой должности.
3) Выверенного процента нет, так как сильно различие отраслей, предприятий внутри отраслей, специфики деятельности.
Можно воспользоваться отчасти рекомендацией избавляться от 10% слабых Сотрудников, которые выявляются по итогам оценки их работы в течение полугода, года. В каждом коллективе таковых можно найти.
(Сергей Михайлович Храмов)
Уважаемый Сергей Александрович!
Благодарю за обстоятельный ответ!
(Верченко Василий Александрович)
Уважаемый Сергей Александрович!
Благодарю Вас за ценную практическую информацию по проведению изменений.
Возникли следующие вопросы:
1) 03:30 Вы говорите, что основные существующие популярные модели проведения изменений не являются инструментальными. Каких элементов не хватает, например, 8-шаговой модели Джона П. Коттера, чтобы стать инструментальной?
2) Многие авторы названных Вами моделей изменений сами являются консультантами и проводят организационные изменения в компаниях. Возможно, в своих книгах они приводят только описательные модели, а в реальной практике используют чек-листы, формы и инструменты, позволяющие проводить качественные изменения. Верна ли эта гипотеза?
3) 20:00 Первым принципом проведения изменений Вы называете «пробить» стереотипы коллектива». Какими способами лучше всего это делать?
(Сергей Александрович Александров)
1) и 2) Уважаемый Василий Александрович, объединю ваши первые 2 вопроса и отвечу сразу.
Если посмотреть и на предлагаемую мной 5-ти этапную модель проведения изменений, то она тоже выглядит не инструментальной, так как отвечает на вопрос "что делать", но не дает сразу ответа "как".
К любой модели должен быть приложен набор инструментов, примеров, которые бы давали ответ на вопрос "как вовлечь сотрудников", "как отпраздновать достижение результатов", "как зафиксировать изменения" и т.д.
Я не нашёл такой базы инструментов. Есть кейсы, но они также не дают понимание, какие точно действия предпринимались.
Возможно, Вы правы, и авторы этих моделей имеют таковые, используют их уже в практике работы с компаниями.
Мне кажется, что пора бы уже приоткрывать "завесу тайны", этим и занимаюсь.
3) Для "пробития стереотипов" нужно "сбить короны" с части персонала, ибо они считают, что всё познали. Для этого можно задать каверзные вопросы типа приведённого в видео, провести аттестацию, проверки "тайными покупателями", дать задание на проверку квалификации.
Также стоит решить часть реальных проблем персонала в работе.
Устранить какой-либо раздражающий фактор, даже бытовой. Видели бы вы туалеты на производствах, офисах при них ....
Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю за детальные ответы. Что касается бытового фактора, согласен с Вами, состояние туалета можно рассматривать как диагностический признак состояния дел в компании.
(Константин Сергеевич Калугин)
Сергей Александрович
1) Есть ли признаки “цугцванга” в компании, когда любое изменение ведёт к проигрышу?
2) Частотна ли ситуация, когда обращаются за помощью, слишком поздно?
3) Фредерик Тейлор в “Принципах научного менеджмента” предлагал начинать с одного наиболее подходящего сотрудника, готового за 60% прибавку к зарплате беспрекословно выполнять все, что от него потребует инструктор. Главное, чтобы за рабочим сохранялась новая зарплата, пока он работает по новым правилам.
Какой мотивации сотрудникам хватает в сферах, в которых Вы проводите изменения?
4) Сохраняют ли владельцы фирм новые оклады сотрудников или со временем жадность берет верх?
С уважением,
Константин Сергеевич Калугин.
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Константин Сергеевич,
1) Проблема в другом. Ты до конца никогда не уверен, что всё пойдёт так, как задумано, спланировано из-а нелинейных эффектов, из-за того, что невозможно учесть все факторы (на это и времени часто нет) внешних обстоятельств.
Примеры с последних проектов:
- Есть отличный продавец, делающий большой объём продаж. Спланирована перестройка торговой площади, выбран ассортимент совместно с ним. Он работает один в магазине, идёт дополнительно набор персонала. Продавец звонит, чтобы отпроситься домой, так как заболела голова. Через 2 часа он умирает.
- Есть продавец, который показывает хорошие организаторские способности, ответственен. Есть мысли сделать его администратором, сформировать штат новых продавцов под его управлением. Через неделю вскрывается, что он наворовал товара примерно на 500 000 руб.
- Есть водители, которых ты премировал, и до этого тоже выделял. После получения денег они уходят, ещё и распространяют слухи, что компания - Г.
Из 3-х водителей остаётся только один. Машины выходят из строя.
Работа с наёмниками повышают расходы в 3 раза!
Чтобы восстановить машины, найти новых водителей нужно 2 месяца.
- Нанятый недавно управляющий магазина, который в принципе показал себя неплохо, вдруг, психует, так как у него что-то произошло в личной жизни и увольняется. Магазин прекращает работу на 2 недели.
- Сильный ливень пробивает реши в крыше, склад затапливает на 20%, удаётся спасти только часть товара, остальной под списание.
- У директора производства, который с семьёй поехал на уикэнд, погибают в результате урагана жена и сын, сам он с травмами попадает в больницу.
- Пропадает товар на 10 млн, который идёт через Узбекистан (по-другому уже никак), Следующий может прийти только через 1.5 месяца, и ещё где-то надо найти дополнительно 5 млн.
- Жена собственника обнаруживает, что тот имеет ещё одну семью на стороне, начинает судиться за имущество, бизнес.
_ Приезжает руководство с головного офиса и отменяет все предыдущие договорённости ... потому что ему что-то наговорила любовница.
Ты должен планировать, учитывать ошибки, но когда начинаешь изменения, надо быть готовым ко всему.
Когда я иду "строить персонал", я могу испытывать страх, что он сейчас пойдёт увольняться, и компания останется оголена. Не всегда есть возможность до этого найти новых сотрудников, точно нет возможности быстро восполнить дефицит кадров. Но и не делать этого нельзя, так как это всё равно "мина замедленного действия". Поэтому ты идёшь и делаешь то, что должно.
Поэтому каждый шаг "внедренца" может способствовать ухудшению ситуации, и чаще всего так и будет. Но без этого не провести нужные реформы.
2) Постоянно обращаются поздно. В 60-80% случаев. Но не настолько, чтобы не успеть помочь. Таких случаев у меня мало. Но ведь это может быть "эффект выжившего", остальные уже даже не успели дойти до помощи.
3) Современная пропаганда приучила людей требовать, но не соответствовать. Не хватает не мотивации, а формирования среды, которая бы встраивала бы несовершенных людей в правильные рабочие процессы.
Над этим и стоит работать.
4) Периодически "жадность", скорее недальновидность берёт вверх, приходится показывать ошибочность таких шагов, останавливать.
Если оклады подняты, то автоматически руководители считают, что нужно повесить вдвое больше дел. Не думают о правильных бизнес-процессах, думают узко о том, что теперь-то точно нужно больше спрашивать. Это опять приводит к авралам, которые только стали разгребать.
В целом, авральный стиль управления характеризует российский менеджмент.
(Константин Сергеевич Калугин)
Уважаемый Сергей Александрович!
Благодарю Вас за подробный ответ!
(Денис Николаевич Замаскин)
Уважаемый Сергей Александрович, спасибо за расширенный и полезный доклад. У меня следующие вопросы: Любые изменения в компании проводятся для каких-то целей. На Ваш взгляд какие основные цели должна поставить перед собой компания, чтобы проводимые изменения были эффективными? И второй вопрос: На сколько важна нематериальная мотивация сотрудников для достижения эффективности работы компании?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Денис Николаевич,
1) По первому вопросу.
Я рассказываю пример в докладе, когда изначально были поставлены неправильно цели, что привело к убыткам.
Важны не сами цели, а правильно поставленные. Для этого есть определённая процедура прояснения решений, которые принимаются.
Так как под внедрением изменений понимается многое: и внедрение ПО, и изменение мотивации, и разработка новых продуктов, то нет одной правильной цели. Для каждого контекста, ситуации своя.
Можно попробовать обобщить так: любая цель должна способствовать повышению конкурентоспособности, выживаемости компании.
В принципе через эту призму также можно рассматривать те изменения, которые хочется провести. Будут они этому способствовать или нет.
2. По второму вопросу.
Важно создание среды в компании, которая будет способствовать раскрытию способностей людей и помогать им правильно выполнять свои обязанности.
Один, но только один из компонентов такой среды - это мотивация, в том числе нематериальная.
И не самая важная. Но её тоже надо заниматься.
Посмотрите статью на тему нематериальной мотивации и её места в управлении: "О месте и роли мотивации в развитии компании" mmkc.su/blog/obuchenie-rukovoditeley/o-meste-i-roli-motivatsii-v-razvitii-kompanii//
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Денис Николаевич, в дополнение к предыдущему своему ответу, предлагаю следующую разработанную мной процедуру для определения правильных целей и решений:
1. Формулируем задачу.
2. Переформулируем задачу с помощью ИКР, функционального подхода, системного анализа.
3. Ищем решения (морфологический анализ, S-образная кривая, ИКР, 5 шагов , ФУНКД).
4. Отбираем решения.
Чек-лист:
Учитывает стадию S-образной кривой? (определить стадию)
Учитывает модель потребления Клиента?
Инновация или зона ближайшего развития (ЗБР)?
Требует больших финансовых инвестиций (материалы, станки, иное)?
Требует квалифицированных кадров?
Делается быстро (требуется время)?
5. Ранжируем решения.
6. Внедряем решения.
(Ксения Александровна Калугина)
Уважаемый Сергей Александрович!
Благодарю Вас за полезный Доклад!
Вопросы
1) Верно ли я понимаю, что компания сама без Консультанта со стороны НЕ справится при проведении изменений? Кроме недостаточной квалификации, какие еще могут быть этому причины?
2) Замечали ли Вы разницу в принятии изменений между разными группами специалистов или отделами? Условно говоря, дизайнеры легче перестраиваются, чем бухгалтеры?
3) Какие самые сильные стимулы для изменений в обычных, НЕ креативных компаниях?
4) У креативных компаний другие стимулы для изменений?
С уважением,
Ксения Александровна Калугина
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемая Ксения Александровна, :
1) Есть компания, которые и сами многое делают, при этом обращаются за разработкой новых продуктов, решением специфических задач, в том числе за проведением изменений.
Квалификации у них достаточно, но они постоянно развиваются и понимают, что не обладают всеми компетенциями. Поэтому в их корпоративной культуре считается нормой обращаться к другим специалистам.
Например, стандартной процедурой является проведение стратегических сессий с приглашенным экспертом.
То есть, могут и без консультанта. Но часто предпочитают с ним.
Здесь уместна следующая аналогия: какой-бы не был опытный капитан корабля, при заходе в ряд портов обращаются к лоцману, который проведёт корабль с учётом специфики рельефа дня, течений конкретного места.
Проведение изменений - специфическая деятельность, требует особых знаний и навыков, поэтому лучше подстраховаться и обратиться к специалисту, который не даст совершить кучу ошибок.
На них сейчас просто нет времени.
2) У каждого специалиста внутри отдела свои "глюки" и "шизовки". Маркетологи кажутся обычно более активными и продвинутыми, но как только затрагиваешь непосредственно их деятельность, то тут тоже они проявляются.
3) Близость к банкротству, финансовые убытки, реальные потери - самые большие стимулы для изменений.
4) Я бы не обобщал до "креативных компаний", так как помимо креатива в компаниях всегда присутствует рутинная деятельность. У креативных людей должны быть иные стимулы типа цель, выходящая за рамки жизни", но по факту так строят жизнь единицы.
Уважаемый Сергей Александрович!
Благодарю Вас за ответы!
(Золотарёва Анастасия Вадимовна)
Спасибо за полезный доклад, Сергей Александрович. Как можно убедить сотрудников в том, что проводимые изменения будут им на пользу?
Уважаемая Анастасия Вадимовна!
Наш Докладчик ответит Вам самостоятельно, но я советую Вам ознакомится с фактом:
Факт: после 5-ти дневного тренинга по пикапу, стоимостью 60 000 рублей, самый частотный вопрос от мужчин: «Какая существует 1 (Одна) фраза, чтобы сразу познакомиться с любой женщиной» ?
+ Поэтому посмотрите ВИДЕО:
#ОНЛАЙНКУРСЫ: ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ - УРОВНИ ВОЗДЕЙСТВИЯ:
ruclips.net/video/ATmwHReoWyY/видео.html
Инстинкты заставляют тревожиться. Чтобы показать, что не все изменения во вред, нужно начать с решения типовых проблем сотрудников, коих во время работы немало.
Для этого я советую выяснить у самого коллектива, что составляет неудобства в их работе, или выявить это в результате наблюдения. Обычно приходится и так, и так.
Как только мы решаем часть проблем сотрудников, можно переходить к этапу проведения нужных уже компании изменений.
То есть, реши проблемы других, успокой их, что изменения на благо, и это поможем далее провести изменения легче.
Я предпочитаю через реальные действия.
Голдратт предлагаем иной подход. Он описывает 6 слоёв сопротивлений и предлагает поэтапно снимать слой за слой в результате логической аргументации.
Почитайте об этом подходе также. Звучит убедительно, но трудно реализуемо без подготовки.
При этом важно понимать, что же творится в голове сотрудников, бывает, что их аргументы, чтобы не делать так весомы и стоит прислушаться.
Я всегда был уверен, что не делаю ошибок в своем бизнесе, но это видео показало, что и у меня есть места для улучшений. Большое спасибо за ценную информацию!
Уважаемый Зритель!
Вот Правила видеоканала VIKENT.RU отсекающие 7 (Семь) типовых ошибок в комментариях:
vikent.ru/w8d/
(Александр Андреевич Бритиков)
Уважаемый Сергей Александрович, спасибо за полезный Доклад с большим количеством практических примеров!
Возникли следующие вопросы:
1) Какое влияние на проведение изменений в компании оказывают: а) сотрудники со «звездной болезнью»; б) сотрудники с анти-«звездной болезнью» (синдром самозванца, низкая самооценка и т.д.)?
2) При проведении изменений неизбежны конфликтные ситуации, и в своём Докладе Вы описали достаточно большое их количество. Какими из них можно управлять и в каких ситуациях они могут быть полезны для проведения изменений?
3) Как быть если в группу сопротивления изменениям входят ключевые специалисты, особо ценные, редкие на рынке профессионалы?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Александр Андреевич,
1) Я бы немного уточнил предлагаю Вами классификацию:
а) Сотрудники со "звёздной болезнью" - реальные звёзды, который "заболели",
б) Сотрудники со "звёздной болезнью" - псевдозвёзды или самозванцы. Нет реальных достижений, но много о себе возомнили.
в) Сотрудники с низкой самооценкой, квалифицированные,
г) Сотрудники с низкой самооценкой, малоквалифицированные.
С сотрудниками из группы б) надо сразу расставаться, потому что они непродуктивны. Их влияние отрицательно.
Сотрудники из группы а) могут отстаивать свой статус, поэтому будут сопротивляться изменениям. Они могут составить анти-группу внедрения.
Методы работы с ними стандартные:
- пояснить суть изменений, привлечь на свою сторону, сделать агентом влияния,
- дать новый проект, в котором им придётся стать заново учеником. У него не будет времени и интереса сопротивляться изменениям.
- уволить, если не пройдут первые 2 пункта.
Сотрудников группы в) надо поощрять, поддерживать, хвалить, помня про эффект "Лосада". Они могут вредить изменениям, так как будут их рассматриваться как ненужную им допнагрузку. Их надо убеждать, что это будет проходить ограниченное количество времени.
Сотрудников группы г) надо учить. Не оставлять наедине с собой, иначе могут перейти в группу б).
На остальные вопросы дам ответы в следующих сообщениях.
@@AleksandrovMMKC Уважаемый Сергей Александрович, благодарю за подробный ответ!
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Александр Андреевич, отвечаю на вопрос 2: "При проведении изменений неизбежны конфликтные ситуации, и в своём Докладе Вы описали достаточно большое их количество. Какими из них можно управлять и в каких ситуациях они могут быть полезны для проведения изменений?"
Последний случай: занимаюсь оптимизацией логистикой. На следующий день расписаны все доставки, определены экипажи: водитель + грузчик.
И вечером после 20.00 неожиданно появляется сообщение в чате от одного из грузчиков: Я в 6.00 не поеду, у меня рабочий день начинается в 8.00. При этом все грузчики при устройстве на работу знают, что часть дней будет ненормирована.
И вот он конфликт. Что делать? Им можно управлять? Точно нужно, так как от вы бранного управленческого решения будет многое зависеть.
Нерешенный отложенный конфликт точно будет создавать негативный фон для изменений. Оставлять без внимания любые такие ситуации нельзя. И обязательно нужно пояснять решения для коллектива, так как это способствует созданию правильной корпоративной культуры.
Таких конфликтов возникает по ходу проведения изменений много, их нужно использовать для правильного процесса изменений.
Ещё можно самому создавать конфликт, чтобы "вскрыть нарыв" - у людей может долго копиться недовольство ситуацией, руководством, другими отделами. Надо помочь всё это вывести наружу, дать выговориться.
То есть, мы скрытую агрессию, недовольство, конфликт переводим в более управляемый при умелом действии.
Это также способствует проведению изменений.
@@AleksandrovMMKC Уважаемый Сергей Александрович, благодарю за пример и подробный ответ!
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Александр Андреевич,
Ответ на Ваш вопрос 3: "Как быть если в группу сопротивления изменениям входят ключевые специалисты, особо ценные, редкие на рынке профессионалы?"
Читал один кейс, когда в ключевой момент принятия решений ключевого специалиста-сопротивленца специально отправили в Москву на встречу в Министерство. Ему было приятно, что доверили важное дело, удалось провести нужное решение в его отсутствие.
По опыту также знаю, что часто ключевые специалисты не такие уж ключевые. Таковыми они стали из-за невыстроенности бизнес-процессов, неправильной организации труда.
Поэтому сначала в этом разобраться, потом составить план перехода к выстраиванию процессов, менее зависимых от людей.
Еще важно оценить ключевого специалиста через призму классификации, которую я приводил в первом ответе - они зазвездились или нет, учесть рекомендации по работе.
Для работы с действительно ключевыми специалистами подойдут кейсы из спорта, театра от тренеров, режиссёров.
Часто высококвалифицированные специалисты демотивируются из-за навешивания на них доп обязанностей, мешающих им выполнят свои и развиваться дальше. Это нужно учесть при перестроении деятельности компании в период изменений.
(Иван Андреевич Павленко)
Уважаемый Сергей Александрович! Благодарю Вас за полезный Доклад.
Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.
1) Есть ли какие-либо ограничения или запреты на изменения, связанные с особенностями культуры (стран бывшего СССР)?
2) Имеются ли способы внедрения изменений при желании собственника и сопротивлении топ-менеджмента, особенно если они родственники?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Иван Андреевич,
1) К запретам можно отнести ряд религиозных и национальных, например, принято устраивать родственников на работу без учёта их квалификации.
К ограничениям относятся:
- склонность к единоначалию. Завязывают много процессов на себя, и это приводит к торможению развития всей компании.
- неуважение к обучению и так называемой "теории", в результате постоянно переизобретают велосипед.
- вера в один "волшебный трюк", который даст результат. Бывают приводят примеры, как что-то такое сделали, и был колоссальный успех. При этом не анализируют обстановку на тот момент, которая могла этому способствовать.
- вера, что есть где-то персонал, который придёт и решит все вопросы.
Это основные. А так их больше.
2) Должно быть не только желание собственника, но и внешние обстоятельства, которые заставляют его сохранять это желание, например, уже получаемые убытки. Иначе всё сойдёт на нет.
Сейчас один из проектов, который ведётся, связан с тем, что у собственника желание есть, а команда, среди которой есть родственники и друзья, совсем не готова да и не особо хочет. Ещё и считает, что все беды от собственника. И часть правды в этом есть.
Пришлось уволить часть собственников и друзей, которые совсем тормозили процесс. Это было нелегко. Пришлось договариваться, до этого выстраивать подстраховочные механизмы.
Но начали с этапа "разморозки" и способах, о которых рассказывал в докладе.
Провели стратегическую сессию, разработали план мероприятий для внедрения, наняли доп персонал.
Дальше пришлось писать регламент, который бы выполнял и сам собственник, так как его излишняя активность приводила к хаосу в работе отделов.
Перешли на планировании и отчёты. Точнее попытались, тут и начались большие проблемы. Не готовы были так совсем работать "старожилы".
Прекрасное видео! Я думал, что уже знаю все об ошибках в бизнесе, но оказалось, что есть еще много нового и полезного. Буду применять в своей работе.
Уважаемый Зритель!
Вот Правила интеллектуального (!) видеоканала VIKENT.RU, отсекающие 7 (Семь) типовых ошибок в комментариях:
vikent.ru/w8d/
Очень интересное и полезное видео! Я уже записал все ошибки, которые нужно исправить в своем бизнесе, и буду работать над их устранением.
Уважаемый Зритель!
Вот Правила интеллектуального (!) видеоканала VIKENT.RU, отсекающие 7 (Семь) типовых ошибок в комментариях:
vikent.ru/w8d/
Полезный контент для всех, кто хочет развивать свой бизнес и не допускать ошибок. Я обязательно буду применять эти советы в своей работе.
Уважаемый Зритель!
Вот Правила интеллектуального (!) видеоканала VIKENT.RU, отсекающие 7 (Семь) типовых ошибок в комментариях:
vikent.ru/w8d/
(Собко Максим Валерьевич)
Уважаемый Сергей Александрович, спасибо за полезный доклад!
Вопрос:
Как я понял, изменения предполагают, что из одного статичного состояния компания переходит в другое. Есть ли возможность и смысл в бизнес-коллективах проводить изменения непрерывно, чтобы максимально эффективно отвечать на вызовы рынка. В каких отраслях это было бы актуально
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Максим Валерьевич, Вы правы. В конце доклада я упоминаю, что необходимо постоянно что-то новое делать, чтобы коллектив не застывал. Это профилактика застоя коллектива, его постоянная раскачка, актуально абсолютно для всех отраслей, больших и малых компаний.
(Архипов Николай Николаевич)
Уважаемый Сергей Александрович, благодарю за полезный доклад. С интересом познакомился с Вашей точкой зрения.
ВОПРОС: кто чаще является инициатором попытки проведения изменений: собственник или наемный главный управляющий (ген директор) ?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Николай Николаевич, это зависит от размеров компании и специфики деятельности.
Если компания большая (малый бизнес от 300 человек, средний бизнес), то чаще всего собственник уже не так сильно погружен в операционную деятельность, и вопросы развития лежат на других руководителях, они и выходят с инициативой.
Если до малого бизнеса размер, то собственник.
В процентах сложно судить, так как у меня будет не совсем релевантная выборка.
Примерно 30/70 - в пользу сотрудников для первого случая.
Примерно 80/20 - в пользу собственников для второго.
Часто сотрудники во втором случае хотят изменений, но собственник тормозит. В этих случаях сложно оценить такой процент недохода до изменений.
Поэтому приведённые мной проценты могут не вполне соответствовать действительности.
Спасибо.
Да, собственники порой больше побаиваются изменений,чем даже исполнители нижнего уровня 😱 Наблюдал и наблюдаю это в бизнесах и до 30...50 человек, и больше 300, и между ними...
(Васильева Екатерина Валерьевна)
Уважаемый Сергей Александрович, огромное спасибо за доклад.
Вы утверждаете, что в среднем на проведение изменений уходит 1-2 года. Есть ли рабочие способы ускорить этот процесс?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемая Екатерина Валерьевна, есть ситуации, когда либо пан, либо пропал. Мы как-то боролись с одним нашим клиентом за увеличение продаж на 2%, так как иначе через 3 месяца ему пришлось бы закрыться из-за убытков.
Поэтому пришлось проводить изменения быстро и жёстко.
Это было в 2009 г.
Мы сразу объяснили сотрудникам, как будут изменены их обязанности и почему. Текучка началась, но за 2 месяца мы даже больший эффект - прирост составил 10%.
По факту мы навязали действия. И были готовы увольнять несогласных.
Но речь шла только об отделе продаж, делении их функционала. В более сложных случаях, когда приходится менять работу многих отделов, это быстро не удаётся, так как меняется персонал, квалификация текущего такова, что их приходится дообучать, а это требует времени.
И далее нужно привить новые правила взаимодействия, корпоративную культуру, а это точно требует времени для привития.
Спасибо за ответ 👍👍👍👍@@AleksandrovMMKC
(Татьяна Юрьевна Мичурина)
Уважаемый Сергей Александрович, благодарю за проделанную работу. Концентрированно, дано много ссылок к изучению.
Применимы ли Ваши рекомендации к изменениям в IT компаниях, которые работают удаленно? Какого рода изменения могут быть? По скриптам и их следованию?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемая Татьяна Юрьевна, если коллектив IT- компании работает по трудовым договорам, то ряд принципов применим, если по договору подряда или иному, то нет, так как не является сотрудником компании.
В случае с удалёнными сотрудниками я бы рекомендовал начинать с их оценки: уровень компетенций, ответственность, приверженность компании.
Исходя из этого строил бы стратегию проведения изменений.
Точно нужно было бы опросить на предмет улучшений, которые бы хотели видеть в работе. Заинтересованные в работе в компании чаще дают хорошую обратную связь. На них имеет смысл полагаться при проведении изменений.
С частью точно придётся расстаться, при этом надо сформировать требования к принимаемым на удалённую работу сотрудникам, чтобы учесть при дальнейшем найме.
Часто в IT-компаниях плохо организована проектная работа - затягиваются сроки, много недоделок и ошибок вскрывается на более поздних этапах. У Голдратта одна из книг посвящена управлению проектами на принципах ТОС, подойдёт многим для проведения изменений в проектной деятельности.
Балобанова Марина Анатольевна
Прекрасный материал, Сергей! Благодарю!
Как вы выбираете методики проведения изменений в компаниях на разных этапах жизненного цикла? Например, как действуете, если в компании бюрократизированная аристократия?)
😢
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемая Марина Анатольевна, я ещё до конца не распределял методы проведения изменений по стадиям жизненного цикла.
Для бюрократизированной аристократии подойдет кейс Жилдорэкспедиции, когда была убрана команда топ-менеджмента в полном составе.
В более мягком варианте будет вливание "новой крови", изолирование новых проектов от текущих, поручение текущей "аристократии" сложных трудоёмких задач.
Договориться по-хорошему с этими людьми не удастся.
Сергей Александрович, спасибо за ответ!
(Указываю своё полное ФИО согласно правилам канала: Гудович Кирилл Сергеевич)
Вопросы:
Уважаемый Сергей Александрович!
Ко всем ли компаниям подходят предложенные в Докладе пункты и выводы, с точки зрения стадии s-образной кривой развития компании и отрасли?
Например, если стадия развития s-образной кривой и отрасли и компании = 1 (то есть новаторская, “пионерская”). Например, для Братьев Райт, которые испытывали первый самолет(планер) - и отрасль чиста как белый лист, и их команда - новаторская.
Какие из предложенных тезисов НЕ годятся для такого рода компаний/отраслей?
(Сергей Александрович Александров)
Уважаемый Кирилл Сергеевич, на 1-ой стадии S-образной могут находиться новички бизнеса, могут запустить новое дело опытные бизнесмены (либо организаторы разных проектов).
Первые будут вляпываться в большое количество ошибок, вторые могут уже предусмотреть типовые исходя из предыдущего опыта.
При этом большая часть будет создавать компанию проект под достаточной типовой продукт/услугу, и лишь малая часть под что-то новаторское.
Для типовых товаров и услуг все рекомендации годятся в независимости от стадии развития компании. Просто на 1-ом этапе не все "глюки" ещё проявятся.
А вот создание новаторских продуктов - отдельная история, сам 1-ый этап может длиться с десяток лет, и вести его может 1 человек. Для этого больше подходят рекомендации Альтшуллера из книги ЖСТЛ.
Контекст термина "новаторский" очень широк. Например, деятельность Джобса, Гейтса была новаторской. Но в целом занимались коммерческим продуктом, поэтому больше подпадают под типовые продукты и услуги.
У Маска деятельность в части космоса более новаторская, чем в части электромобилей. Но до него уже были наработки различные.
У братьев Райт она по-настоящему пионерская была. И для такой деятельности больше годятся рекомендации Альтушуллера.